Stage, coaching, consultants : les managers regorgent de prescriptions pour aborder l’innovation et motiver leurs équipes. Ces modèles sont censés conduire à un travail collectif harmonieux et satisfaisant pour tous. Or il n’en est rien : « Le management des organisations semble en crise perpétuelle et reste toujours soumis à un leadership autoritaire », assènent James Teboul et Philippe Damier. Dans leur livre destiné aux dirigeants, l’enseignant à l’Insead et le neurologue, spécialistes de la prise de décision, appellent à changer de regard. L’avenir serait à un leadership « adaptatif et apprenant », à un modèle inspiré du toyotisme, « mobilisant l’intelligence des employés pour une transformation pas à pas ». Problème : ce travail de coopération « reste un mirage ». En imposant le pouvoir, « les leaders échouent régulièrement à satisfaire leurs organisations, leurs employés ». Ils déçoivent. Faut-il continuer à investir en formation et en conseil qui ne réussissent pas à transformer l’entreprise ? Où le bât blesse-t-il ? En s’appuyant sur le management et les neurosciences, les auteurs sondent le rôle central des pensées trompeuses des dirigeants. Ils ignoreraient « les biais cognitifs inscrits dans notre cerveau » qui ruinent les tentatives de travail collaboratif.

S’il faut se méfier du diktat des neurosciences, l’explication de texte sur le fonctionnement du cerveau et des affects est limpide. James Teboul et Philippe Damier détaillent sept grands travers des dirigeants, afin de les sensibiliser à leurs fonctionnements inconscients : la classique peur (leur aversion à prendre le risque de commettre une erreur), mais surtout l’égocentrisme et « la surestimation de leur savoir » freinant l’acceptation d’idées des collaborateurs. Idem, l’obsession de la domination (le statut social) les conduirait vite à réintroduire « un leadership de contrôle », incompatible avec « des réseaux d’intelligence distribués » en entreprise. L’ouvrage donne quelques pistes pour « réduire l’influence » de ces biais, en prenant de la distance. Si les auteurs insistent sur d’autres dimensions (comment impulser l’action collective à long terme), le propos donne aussi à réfléchir au recrutement des managers. Faut-il préférer le charisme ou l’intelligence situationnelle ? Et quid de la diversité des équipes ? « Le biais de conformisme social » est un handicap majeur pour ces experts. Les leaders ont tendance à recruter des profils qui leur ressemblent. Ce sentiment (confortable) de pensée unique au sein d’un groupe est trompeur, « car c’est la diversité qui augmente l’intelligence globale d’une équipe, pour apporter des perspectives multiples ». Ce livre a le mérite de le rappeler : à l’embauche, l’uniformité des profils appauvrit la créativité et la réflexion…