Cette société industrielle grenobloise cultive depuis plusieurs années le « servant leadership ». Elle a en outre adopté le e-coaching pour favoriser l’émergence de leaders et dynamiser la transversalité.
Laisser une grande autonomie aux diverses entités locales, c’est bien, mais comment, dans ces conditions, accroître la transversalité, si ce n’est en renforçant le dialogue et la collaboration ? C’est la question que s’est posée il y a déjà dix ans ARaymond, une société industrielle qui fabrique et propose des produits pour la fixation dans les domaines de l’automobile, la santé, l’agriculture, les énergies renouvelables… Basée à Grenoble depuis sa création, en 1865, elle est aujourd’hui présente dans 25 pays et compte plus de 7 000 salariés. « La prise de conscience remonte à 2008, explique Pascale Lagarde, people development and university manager chez ARaymond. Si l’autonomie des directeurs de filiales avait fait notre force, il fallait aussi créer davantage de synergies. » Car les attentes des clients, à travers le monde, évoluaient et les équipes devaient donner des réponses non seulement pertinentes mais également homogènes.
Après un premier projet pilote en 2010, fondé sur la philosophie du « servant leadership », selon laquelle le manager doit avant tout être au service de l’équipe et la faire grandir pour qu’elle performe mieux – « une initiative pionnière, à l’époque ! », relève Pascale Lagarde –, ARaymond a centré, il y a cinq ans, la formation des leaders sur la transversalité, par le biais de l’intelligence collective. Puis la pandémie est venue chambouler le programme, qui a fait la part belle au e-learning, mais aussi à une réflexion plus large sur la résilience et l’agilité.
Toujours avec le numérique, elle a choisi de privilégier, pour la montée en compétences de ses leaders en charge de la transformation, le e-coaching, tel que celui proposé par la société CoachHub. « Au total, nous avons eu 18 volontaires, et 17, en France, en Allemagne, aux États-Unis et en Chine, ont suivi le parcours », précise la people development and university manager. Un parcours de trois mois, qui peut être prolongé de trois supplémentaires, et qui part d’axes d’amélioration du leadership, définis avec le ou la supérieur(e) hiérarchique mais aussi des sponsors (qui, selon la pratique chez ARaymond, guident également les talents dans leur évolution). Le but étant, bien sûr, de mettre en place, graduellement, des actions afin d’atteindre les objectifs fixés en amont.
Les besoins des managers pour qu’ils deviennent de véritables leaders de transformation peuvent aller de la prise de parole en public aux meilleures façons de mobiliser les équipes en passant par la gestion du temps. Il s’agit en tout cas de créer les conditions pour apporter davantage de valeur à l’entreprise, « grâce à ces moments de prise de recul, précise Pascale Lagarde. Et j’ai été impressionnée par la qualité des coaches, la simplicité d’utilisation de la plateforme de coaching, et bien sûr, les résultats ». Les retours des coachés ont été en effet très favorables. « Cette nouvelle ressource a eu un impact positif dans le rôle des leaders en ce qui concerne la résilience et la réorientation nécessaire de certains projets, de même qu’en matière d’inspiration pour embarquer les équipes », détaille-t-elle.
Andrea Cappellini, coordinateur industrie du futur, fait partie de ces leaders qui ont bénéficié du e-coaching de CoachHub. Sa tâche est délicate : il doit, pour des projets à long terme, s’appuyer sur des spécialistes d’autres entités, souvent accaparés par des besoins plus pressants. « Ces projets sont logiquement perçus comme non prioritaires par leur hiérarchie », explique-t-il. Guetté par la frustration, il a donc mis en place avec sa coach des actions pour y remédier. Meilleures explications sur les enjeux et réunions plus efficaces pour commencer. « Mais la coach m’a aussi demandé de consigner, après chaque réunion, ce qui avait marché et moins marché. Une façon de mettre mes points forts en avant et de ne pas culpabiliser », ajoute-t-il. En outre, cette prise de hauteur lui a permis de demander de l’aide à ses sponsors, et même d’abandonner certains projets qui n’étaient plus pertinents.
Aujourd’hui, Andrea Cappellini se sent mieux, « et mes équipes aussi ! », s’empresse-t-il d’ajouter. Par ailleurs, il a pris conscience du fait que les contributions des équipes extérieures n’étaient pas reconnues ni valorisées par leur hiérarchie. Et a agi en conséquence. « Les contributions aux projets de long terme sont désormais incluses dans les objectifs et font l’objet de restitutions et d’information », dit-il.
