La présidente d’Accroche-com, une agence de conseil, est passée du savoir-faire éditorial et de l’analyse de l’information à la transformation de l’entreprise. Parmi les demandes, des éclairages sur la réglementation ou l’adaptation stratégique face aux mutations environnementales et sociales. Dans ce cadre, la priorité de la gestion RH est moins la rétention des talents que l’engagement des collaborateurs.
Elles le sont depuis toujours, mais sans doute encore plus aujourd’hui ! Au-delà des problèmes de recrutement dus à la pénurie de main-d’œuvre dans certains secteurs, les entreprises s’inquiètent particulièrement d’une certaine lassitude, une forme de résignation, même, de la part des collaborateurs. Dues à la crise Covid-19 et ses effets sur le travail, bien entendu, mais aussi, de façon plus générale, à la crise environnementale, notamment. Sans parler de la guerre actuelle en Ukraine. Les collaborateurs se demandent ce qu’ils peuvent faire dans ce monde. Ceux qui trouvent du sens dans leur travail et sont bien traités par leur employeur ont tendance, logiquement, à davantage rester que les autres. La situation n’est pas celle des États-Unis, où le phénomène de la « grande démission » est massif et touche surtout ceux qui offrent de mauvaises conditions de travail.
Au-delà de la rétention, qui est quasiment un problème technique, et que l’on travaille avec des outils (de rémunération, de formation, d’évolution de carrière), et des modes de management adéquats, pour s’assurer d’un avantage concurrentiel et éviter un turn-over dommageable, l’engagement est plus subtil, puisqu’il convoque le sens dont je viens de parler. Cela englobe la cohérence de la stratégie, la RSE, le managérial… Alors que la rétention requiert des techniques de court terme, l’engagement se fait sur le temps long. La question que posent les salariés est : qu’est-ce que l’entreprise va m’apporter et à quoi cela va-t-il servir ? Quelle sera mon utilité ? Il est évident qu’il doit donc y avoir ce que certains appellent « une symétrie des attentions ». Les entreprises ne peuvent plus se contenter de la seule question : que va m’apporter le salarié ? Pour ce faire, je parlerais d’un métacontrat, sur le projet de l’entreprise et la valeur qu’elle apporte, son utilité sociale, sociétale, environnementale. Et ces valeurs doivent effectivement se traduire au quotidien : dans le rapport de la direction avec les collaborateurs, dans le fait de « faire société » dans l’entreprise, dans la coconstruction du projet d’ensemble, chacun à son échelle. Car attention, si le discours reste, précisément, à l’état de discours, les collaborateurs ne pourront pas s’engager, ou en tout cas, pas durablement…
On peut d’abord se demander s’il ne faut pas supprimer certaines couches de management ! Toujours est-il que chacun, au sein des équipes, doit pouvoir « s’imposer », au regard de ses valeurs et avoir, bien sûr, la liberté de s’exprimer. Et surtout, l’assurance d’être écouté et respecté. Ce qui implique énormément les RH : à elles de prévoir les modalités de l’expression et de la circulation des informations et des propositions. Et, si nécessaire, de former le management et les équipes aux techniques d’expression ou d’écoute active.
