« Ligues », « tribus », « cercles »… Quand ils parlent de leur entreprise, les salariés d’OCTO Technology utilisent un vocabulaire digne des jeux de rôles. Il reflète une organisation qui se veut bien différente des entreprises traditionnelles et des liens hiérarchiques qui les régissent. Adepte des méthodes agiles depuis sa création en 1998, le cabinet spécialisé dans la transformation digitale et le développement de logiciels a mis en place il y a six ans une organisation en « tribus ». Les 750 collaborateurs se répartissent ainsi en équipes autonomes et autogérées qui se construisent autour d’un sujet choisi par leurs membres en fonction de leurs centres d’intérêt. « Auparavant, nous nous retrouvions dans une situation où un client pouvait solliciter plusieurs interlocuteurs chez OCTO, qui apportaient parfois des réponses différentes… Il fallait que nous puissions nous organiser par expertise », explique Nathalie Avramesco, la DRH.

Ainsi, Selima Masmoudi travaille avec six autres consultants sur la gestion de données dans les entreprises : amélioration des procédures et outils pour garantir la qualité des données sont au programme.

Par rapport à ses précédentes expériences professionnelles, notamment chez le géant Accenture, qui a acquis OCTO Technology en 2016, « le changement est clair », dit-elle, en soulignant que « la motivation, le dynamisme, l’autonomie de chacun et le sentiment d’appartenance à une équipe sont beaucoup plus forts ». Désignée par ses collègues pour prendre la tête de l’équipe il y a deux ans, la manager se félicite également que les types de missions sur lesquelles les collaborateurs interviennent ou le contenu de leurs offres soient des décisions prises en commun, sans validation d’un supérieur.

Alors qu’OCTO Technology a vu ses effectifs plus que doubler depuis 2016, les tribus sont désormais rassemblées en « ligues » qui regroupent entre 40 et 100 salariés autour de thématiques comme la data ou la transformation des organisations. Arrivé chez OCTO il y a trois ans, Pierre-Yves Lesage est le « patron » de l’une d’elles. Cet ancien salarié d’Accenture ne cache pas qu’il a mis un peu de temps à prendre ses marques. « J’ai appris beaucoup, observe-t-il avec le recul. Il y a une forte prise en compte des retours et des envies des équipes à tous les niveaux hiérarchiques, et une transparence presque totale sur l’ensemble des informations essentielles de l’entreprise. » Cette liberté accordée aux salariés a également pu le décharger en tant que manager. « J’ai le sentiment de pouvoir m’appuyer plus sereinement sur les équipes », confie-t-il. Le responsable constate même qu’il « n’arrive plus à suivre tout ce qui est lancé ! ».

Pour garder une cohérence, des objectifs stratégiques sont pensés par les membres de la direction qui se réunissent en ateliers de réflexion. Ils sont ensuite communiqués et déclinés aux équipes en résultats mesurables via la méthode des OKR : objectives and key results, importée des États-Unis. Selon l’évolution du marché, chaque année, certaines tribus naissent, d’autres se réorientent… Des mouvements « assez naturels », selon Pierre-Yves Lesage, qui compare les tribus à des mini PME. « Elles sont en charge de leur compte de résultat, et en partie de leurs recrutements. À partir du moment où l’une d’entre elles connaît des difficultés pour aller chercher de nouveaux projets sur le marché, c’est assez facile de la faire réfléchir et prendre une direction différente », assure-t-il.

Depuis deux ans, OCTO Technology a également développé un mode de gouvernance sociocratique. Le processus de décision se fait non plus par consensus, mais par consentement. Par ailleurs, des groupes transverses aux « tribus », appelés « cercles », regroupent « l’ensemble des équipes de consultants ou la partie développement du business… », par exemple, indique Nathalie Avramesco, qui précise que ces cercles sont en interaction les uns avec les autres. « Nous avons l’équivalent d’un comité de direction, le cercle général où sont prises les principales décisions de l’entreprise, l’idée étant que chaque cercle prenne en compte les besoins du cercle supérieur et de ceux qui sont en dessous », ajoute la DRH. D’où l’importance, ajoute-t-elle, de recruter des salariés qui adhèrent à cette culture d’entreprise et sont capables d’un certain niveau d’autonomie – pour éviter les déconvenues… Une liberté dont les salariés en quête de sens, de plus en plus nombreux, sont sans doute demandeurs.