Récompenser et inciter à la performance, associer aux résultats, fidéliser ou retenir, accélérer la croissance… on assigne bien des objectifs à la rémunération variable !

Les systèmes de primes individuelles liées à la performance donnent en effet lieu à des pratiques multiples et parfois très innovantes. Des modes de calcul les plus alambiqués (rassurants mais parfois incompréhensibles) aux plus simples, il est parfois difficile de trouver le bon équilibre. Pour définir un plan de rémunération variable fiable et performant, quelques règles simples peuvent être rappelées concernant les objectifs à fixer :

• Être directement liés aux résultats attendus et communiqués ;

• Rédigés en termes clairs et compréhensibles pour les collaborateurs ciblés ;

• Fixés sur une période déterminée ;

• Ne pas dépendre de la seule volonté de l’employeur ;

• Garantir la rentabilité financière pour l’entreprise et l’intérêt des collaborateurs en étant en lien avec le budget fixé à objectifs atteints ;

• Être vérifiables et réalisables en fonction du contexte et du marché.

Parmi tous les systèmes de rémunérations variables, la pratique consacre majoritairement les systèmes de primes individuelles de performances, basées sur des critères individuels ou mixtes fixés unilatéralement par la direction. Ces primes sont instaurées soit par une clause du contrat de travail, soit par une lettre individuelle d’objectifs. Ce dernier type d’engagement, bien qu’il ait apparence d’un document unilatéral, constitue la plupart du temps un élément contractuel dans la mesure où il porte sur la rémunération, élément contractuel par nature. Dans les groupes internationaux, une attention particulière doit être portée à la transposition de plans de bonus conçus dans des pays où la liberté contractuelle est bien plus large qu’en France. En dépit de son caractère unilatéral, la fixation des critères de versement ne libère pas l’employeur de toute contrainte. Les dossiers qui nous sont soumis révèlent parfois des difficultés pouvant aller jusqu’à rendre inopposable le système mis en place et exposer la société à de lourds contentieux. Je vous propose donc un rapide tour d’horizon des problématiques rencontrées et des pièges à éviter.

La plupart des primes individuelles de performance prévoient un montant défini en référence au salaire brut fixe, qu’il soit mensuel ou annuel. Dans les autres cas, il convient de bien veiller à délimiter la période de calcul du salaire de référence, les éléments de rémunération le composant ainsi que l’incidence de la prime sur le calcul d’autres éléments (indemnités de rupture, congés payés, allocation d’activité partielle…).

Même s’ils sont définis unilatéralement par la direction, la jurisprudence sanctionne l’employeur qui omet de fixer les nouveaux objectifs en début de période ou de les porter à la connaissance des salariés (Cass. soc. 08/04/2021 n° 19-15.432). La sanction est rude puisque le collaborateur pourra exiger le montant du bonus cible maximum prévu (Cass.soc. 25/11/2020 n° 19-17.246).

Si la condition de présence du collaborateur sur la totalité de la période nécessaire à la réalisation des objectifs assignés est licite (exemple : totalité de l’exercice pour une prime sur le chiffre d’affaires annuel réalisé), elle devra être expressément prévue. À défaut, le salarié aura droit au versement de sa prime prorata temporis en fonction de sa date de départ de l’entreprise (Cass. soc. 15/03/2017, n° 15-19.528).

Par ailleurs, les juges rappellent que l’employeur ne peut pas priver de sa prime le salarié qui aura travaillé sur la totalité de la période définie au contrat. Il est donc illicite de prévoir une condition supplémentaire de présence dans les effectifs à la date de versement de la prime qui serait postérieure à la date de réalisation des objectifs (Cass. soc. 08/07/2020, n° 18-21.945).

De la même façon, une condition de travail effectif sur la période peut être stipulée dès lors que sont prises en compte les absences assimilées à du temps de travail effectif (accident du travail et maladie professionnelle…).

Enfin, même si l’attrait pour la langue de Shakespeare est indiscutable en la matière et que l’environnement international de certaines organisations les pousse à l’utiliser, les documents doivent être rédigés en français (ou en double version) sauf pour les collaborateurs d’origine étrangère.