Elles doivent avant tout accélérer leur transformation en partant à la reconquête de leurs clients afin de saisir les opportunités de la reprise économique. Pour ce faire, nous observons de nombreux projets autour de la connaissance clients via la data et de l’omnicanalité. Et ce, tout en optimisant chaque étape de la chaîne de valeur de l’approvisionnement et en intégrant la dynamique RSE pour une production plus en harmonie avec le respect de l’environnement et la lutte contre le réchauffement climatique. La question du management est aussi au cœur des réflexions. Si l’on prend le télétravail, ce dernier est certes une avancée sociale sans précédent, mais il reste source d’inégalités et de management différencié. En effet, selon l’enquête Dares de juin 2021, le télétravail n’a concerné que 26 % de la population active française pendant le premier confinement et vise principalement les cadres. Plusieurs études démontrent que ces salariés ont totalement intégré cette nouvelle organisation du travail : 38 % des salariés préféreraient démissionner plutôt que de renoncer au télétravail et 57 % des moins de 35 ans préféreraient quitter l’entreprise face à un retour au 100 % présentiel1. Cela souligne l’importance d’équiper les managers, à la fois avec des outils mais aussi de la formation, pour relier les collaborateurs en télétravail entre eux et avec les autres, ceux qui sont sur le terrain. L’hybridation des modes de travail est désormais un nouveau levier de rétention des talents.

Alors que les entreprises souhaitent investir dans leur développement, nous observons des tensions sur les recrutements de cadres et de top managers, encore plus fortes aujourd’hui. Certains quittent leur entreprise, qui ne leur apporte plus le sens ou la qualité de vie qu’ils souhaitent, aspects sur lesquels ils ont pu se pencher pendant les confinements. Ils se lancent dans leur propre activité, par exemple, voire se reconvertissent. Et si les périodes d’après-crise sont toujours propices à un accroissement de l’intérêt des entreprises pour le management de transition, c’est encore plus vrai cette fois-ci. D’abord pour faire face à leurs enjeux de développement, mais aussi pour gérer les difficultés de recrutement des profils de haut niveau, les manques de compétences en interne et les pénuries de certaines fonctions expertes. Le recours au management de transition présente alors de nombreux avantages, dont la flexibilité et la disponibilité immédiate d’une solution. Le manager de transition fait profiter l’entreprise qui s’adjoint ses services de son regard extérieur et de son expérience antérieure le temps de sa mission – d’une durée de l’ordre de neuf mois, en général. Le manager de transition est véritablement dans une posture de transmission : de son savoir et des bonnes pratiques qu’il a expérimentées au cours de ses missions dans des contextes et des secteurs sensiblement proches de ceux de l’entreprise. Il est libre, dans sa parole comme dans ses actes, et n’est pas contraint par des enjeux de pouvoir ou de carrière, puisqu’il s’en va lorsque son contrat est terminé. Enfin, le manager de transition a pour objectif de porter la même attention à tous : du comité de direction aux collaborateurs et jusqu’aux clients…

Le rôle du manager de transition est aussi de repenser le contrat de confiance entre les collaborateurs et la direction, grâce, notamment, à la transparence sur l’état et les stratégies de l’entreprise. Sa mission est également cruciale auprès du middle management, qui a la responsabilité de transmettre le message de la direction aux équipes. Ce message doit être limpide et intelligible en vue de véhiculer la vision, la mission de l’entreprise pour embarquer les collaborateurs et leur donner du sens. Le manager de transition, dans certaines entreprises qui pâtissent d’un turn-over élevé, est aussi appelé à travailler sur ce sujet.