Le lab RH est un poste d’observation unique de la digitalisation RH. Sa position unique, à l’interface entre les start-up et les entreprises, permet de faire l’exercice du bilan d’étape. Si les lignes bougent, ce n’est pas toujours dans le sens prévu.

La digitalisation bouscule la répartition des rôles entre machines et utilisateurs. La machine traite des données ; elle est insensible aux biais qui polluent le raisonnement humain. Elle sait agréger des informations et faire apparaître des liens insoupçonnés, méconnus, voire niés entre variables. C’est ainsi que l’entrée des RH dans le big data a révolutionné le recrutement. Les données démontrent l’intérêt de prendre en compte certaines soft skills, attirent l’attention des recruteurs vers elles et, finalement, reformulent les pratiques. Elles ont le pouvoir de professionnaliser un secteur régulièrement remis en cause. Mais un peu de chemin reste à faire. Les données RH sont encore trop hétérogènes. Il sera nécessaire de les unifier et d’aller vers un langage unique, commun à toutes les applications. Et, pour les utilisateurs, la complexité des algorithmes demeure une source d’inquiétude. Les exigences éthiques, qui se manifestent dans toute la société, trouvent un écho fort ici. Pour les candidats, l’utilisation des tests n’est pas toujours perçue comme un gage de respect et de qualité. La digitalisation a besoin de la confiance de ses utilisateurs. Malheureusement, les start-up sont ici les moins bien dotées : leur patrimoine est technologique, leur histoire est récente. Il leur faut devenir des marques, c’est-à-dire incarner ce mélange subtil de représentations affectives et symboliques qui donne confiance.

Autre observation, presque évidente : l’influence des jeunes pousses s’étend au-delà de leur terrain d’expertise. Une start-up digitale nécessite un modèle de gestion qui va bien plus loin que la caricature du baby-foot. Engager des collaborateurs et des financeurs dans une aventure dont la pérennité est aléatoire demande des pratiques de management elles-mêmes innovantes. Les start-up ne sont pas moins des bureaucraties que les entreprises traditionnelles : la règle y fait aussi l’organisation du travail. Mais on y expérimente des règles alternatives. On y a exploré le télétravail, l’intelligence collective et la décentralisation bien avant que, Covid oblige, ces pratiques se soient banalisées. Nombre de salariés de grandes entreprises seraient surpris d’apprendre que le télétravail qu’ils apprécient aujourd’hui a été rodé, crash-testé et optimisé par une start-up.

Enfin, les start-up RH ont rappelé que l’innovation ne vivait que par la recherche. Elles ont apporté au management ce que les entreprises de services du numérique avaient apporté à l’industrie : une science fiable et accessible.

À ma gauche, des start-up qui réinventent les organisations, qui démocratisent la science, mais qui se cherchent une identité de marque ; à ma droite, des entreprises-institutions, stables et établies, qui ont soif d’innovation organisationnelle et d’agilité managériale. Sans craindre d’aller trop vite, il semble évident que les besoins des uns sont les ressources des autres. Reste à inventer les modalités des rapprochements pour que 1 + 1 fasse plus que 2.