À la mi-décembre 2021, l’Insee estimait qu’au deuxième semestre de l’an dernier, grâce à la reprise de l’activité, 153 000 emplois avaient été créés. Et l’Institut national de la statistique et des études économiques envisage des créations de postes supplémentaires – moindres, certes, mais quand même de l’ordre de 80 000 – pour les six premiers mois de 2022. Une bonne chose pour l’économie, qui montre ainsi son dynamisme, et pour les candidats à l’embauche, qui voient en outre les salaires d’entrée quelque peu augmenter. Mais pour les entreprises ?

Pôle emploi n’a-t-il pas, de son côté, fait état de difficultés à recruter pour 70 % de celles qui avaient déjà cherché à le faire entre avril et septembre 2021 ? Qu’en sera-t-il pour 2022 ? Si de nombreux secteurs font face à une pénurie de main-d’œuvre, due en partie à une inadéquation entre formation et besoins des employeurs, quand ce ne sont pas des conditions de travail difficiles, avec des rémunérations ne prenant pas en compte les sacrifices exigés, qui rebutent les candidats potentiels, d’autres, dont le numérique, notamment, connaissent une telle explosion de la demande qu’en face, les talents sont tout bonnement introuvables… « Nous nous concentrons sur la tech, un domaine essentiel, en particulier pour la transformation numérique des entreprises et la cybersécurité, et nous constatons une demande supérieure à l’offre », confirme Karl Rigal, directeur marketing de Stedy, une filiale du Groupe Gorgé créée en 2019 et qui vise à matcher talents en ingénierie et employeurs. Que faire alors ?

Au-delà d’une stratégie d’ouverture à des viviers « ignorés », dans les banlieues ou ailleurs, de formation pour en créer en interne et d’un soutien à des écoles ou des étudiants, pour s’assurer des ressources à venir, les employeurs devront se faire remarquer en 2022 s’ils veulent retenir l’attention… « Les jeunes diplômés, notamment, veulent de la flexibilité et la possibilité de se projeter, relève ce spécialiste, les entreprises doivent montrer qu’elles peuvent s’adapter à ces demandes, qui vont d’une évolution rapide de poste à une organisation flexible du travail en passant par une bonne conciliation vie professionnelle-vie personnelle. » Autre tendance qu’a remarquée le directeur marketing de Stedy et qui vaut d’ailleurs, selon les enquêtes, pour de nombreux secteurs et, en matière d’âge, particulièrement pour les jeunes, celle de la quête du sens au travail. En d’autres termes, candidats (et salariés) « veulent savoir comment l’entreprise s’empare de la construction d’un nouveau monde, fait d’impact sociétal positif et d’une économie décarbonée », dit-il. Selon les données du palmarès 2021 des employeurs préférés des étudiants et jeunes diplômés de grandes écoles, réalisé par Epoka et Harris interactive et publiées à la mi-octobre dernière, les critères prioritaires pour rejoindre une entreprise sont en effet, pour 41 % des personnes interrogées, « travailler sur des sujets à gros enjeux, pour aujourd’hui et demain », pour 37 % d’entre elles « varier les missions et les projets », et, également pour 37 %, « faire un métier qui a du sens ». En outre, la crise sanitaire semble avoir changé la donne pour deux autres priorités. Ainsi, pour 64 % des répondants de grandes écoles, la flexibilité des horaires et du travail est un critère plus fort qu’avant. « Et le critère RSE est passé, entre 2018 et 2020, de la 8^e à la 3^e place », souligne Karl Rigal.

S’il y a une bonne résolution à prendre pour 2022, dans l’espoir d’attirer et de garder les talents, c’est donc bien de soigner la marque employeur et, surtout, d’agir concrètement, en particulier en matière de responsabilité sociale et environnementale. « Dès les premiers échanges, les jeunes veulent savoir si les actes correspondent au discours », précise-t-il. Ce qui implique non seulement de ne pas se contenter de « cosmétique », mais aussi de pratiquer la transparence. Ainsi, pour chaque mission proposée sur sa plateforme, Stedy indique les actions RSE des employeurs, selon les 17 objectifs de développement durable de l’ONU. Et si les jeunes recrues s’aperçoivent que les promesses ne sont pas tenues, « attention au retour de bâton ! », prévient le directeur marketing de Stedy. Les nouveaux collaborateurs s’en iront. Et il faudra recommencer à zéro le long et coûteux processus de recrutement…

Comment aligner des impératifs tels que l’organisation du travail et la productivité ou le télétravail et la qualité de vie ? « Les managers devront effectivement prendre de bonnes résolutions », note Pierre-Yves Martin, business partner au sein du cabinet One Man Support, spécialisé dans le conseil en stratégie, en organisation et en transition. Première initiative à lancer, selon lui : se pencher sur ce dont l’entreprise a besoin et ce dont les collaborateurs ont besoin. Ce qui implique, concrètement, lors des entretiens qui pourraient intervenir en janvier, « un changement de formulation. Au lieu de demander : “qu’est-ce qui ne va pas ?”, mieux vaut passer à une phrase plus positive, telle que “de quoi avez-vous besoin ?” », dit-il. Ce qui suppose de réfléchir ensemble et, une fois le diagnostic établi, managers et membres de l’équipe devront s’accorder sur ce qui est possible à mettre en place, aussi bien en termes d’organisation du travail que de relations avec la hiérarchie et les collègues, mais aussi, éventuellement, les clients ou les fournisseurs. « Car on ne pourra pas repartir en 2022 comme avant », assure-t-il.

Ce nouveau partage, cette nouvelle sécurité, cette nouvelle sérénité doivent se traduire par une feuille de route, faite de priorités clairement établies. Stratégie qui devra en outre inclure des objectifs à moyen terme ainsi que des « quick wins », des gratifications plus immédiates pour les équipes, sous forme, par exemple, d’une plus grande liberté à prendre des initiatives, que ce soit pour faire remonter une difficulté informatique (au lieu d’attendre une réunion) ou pour gérer plus rapidement une demande client. « Les collaborateurs ont une très forte demande de valorisation, individuelle et collective, explique le consultant. En 2022, l’estime de soi, dans un contexte économique et pandémique difficile, sera un élément majeur, qu’il faut absolument cultiver. » Et si les managers ont été, depuis le début de la pandémie, largement mis à contribution pour gérer des collaborateurs à distance ou en format hybride et s’assurer de la cohésion des équipes et du moral des troupes, ils le seront tout autant en 2022. Avec un avantage : l’expérience acquise au cours de ces derniers mois.

Ce qui n’empêche pas une réflexion supplémentaire. Notamment sur la prise de décision. « Elle doit, contrairement à ce qui se passe fréquemment, être la moins éloignée possible du terrain, souligne Pierre-Yves Martin. Et c’est au manager d’obtenir qu’elle soit plus “locale”. » La raison en est simple : au-delà de l’efficacité, cette façon d’opérer permet une meilleure autonomie et en conséquence, une plus grande confiance de la part des collaborateurs. On le voit, ce principe de « subsidiarité » tient autant du management que de la philosophie générale de la direction.

Autre bonne résolution à prendre pour les managers comme pour les directions, selon ce spécialiste, celle de s’ouvrir. À l’intérieur comme à l’extérieur. Ce qui implique de privilégier les échanges, d’écouter les remontées d’informations et d’agir en conséquence, mais aussi de regarder ailleurs pour étudier les bonnes pratiques. Difficile à faire lorsque les managers et les directions sont sous pression pour réussir, mais essentiel, tant l’impératif de performance sera clé en 2022, dans un contexte encore fluctuant et toujours rempli d’incertitudes, qui plus est…

Jusqu’à ces dernières années, les observateurs RH notaient une constance dans les risques psychosociaux (RPS). Trop élevés, certes, mais stables… Or depuis 2020 et la généralisation du télétravail, liée à la pandémie, « nous assistons à une véritable explosion », s’alarme Xavier Bontoux, avocat spécialiste en droit social et directeur général de BDO RH et Atequacy (branche AT/MP). En effet, selon le baromètre 2021 de la gestion des accidents du travail et des maladies professionnelles (AT/MP), publié à l’automne dernier par BDO France à la suite d’une enquête auprès de 305 entreprises implantées en France et représentant un total de près d’un million de salariés, le stress, les cas de dépression et de burnout ont augmenté de 15 %. La moitié des entreprises interrogées ont ainsi été confrontées à un arrêt de travail pour ces motifs. Les données les plus récentes ne sont pas encore connues, mais il y a fort à parier qu’elles montreront, lors du prochain baromètre, une nouvelle augmentation, à défaut d’une explosion…

À moins que l’imaginaire collectif, dans certaines entreprises tout au moins – « qui veut que les salariés travaillent moins de chez eux », explique ce spécialiste –, n’ait évolué… Toujours est-il que partant de ce principe, nombre de managers ont surchargé les collaborateurs dans un premier temps. En plus de cette charge de travail accrue, le télétravail peut être source de porosité entre vie personnelle et vie professionnelle, d’isolement et de désocialisation. De quoi inciter les entreprises à la vigilance.

D’autant que « les employeurs ont une responsabilité et des obligations générales en matière de santé et de sécurité des salariés, y compris en télétravail », souligne ce spécialiste.

Dans ce contexte, quelles réponses doivent apporter les RH ? « En matière de bonnes résolutions pour 2022, la première est de négocier, si ce n’est pas déjà fait, un accord de télétravail », répond Xavier Bontoux. Et attention, pas n’importe quel accord. L’avocat regrette en effet la « faible qualité » des accords déjà noués. Celui qui est à négocier ou à renégocier en 2022 doit être sophistiqué et inclure aussi bien des éléments concrets (le financement d’un fauteuil ergonomique pour le télétravailleur ou la mise en place de tiers lieux, par exemple) qu’une politique de prévention des RPS (dont le droit à la déconnexion). À cet égard, le baromètre BDO montre que 63 % seulement des professionnels interrogés déclaraient, à l’été 2021, disposer de la formation nécessaire pour mettre en place des actions de prévention des risques professionnels. Et seuls 60 % d’entre eux s’estimaient suffisamment formés pour assurer la gestion des AT/MP. Sans oublier, bien sûr, la mise à jour du document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP), qui doit inclure les risques liés au télétravail… « Personne n’avait envisagé qu’un collaborateur se retrouverait sur un tabouret de cuisine pour travailler, ni évalué sa réaction, en fonction de ses traits de caractère et de ses conditions personnelles, face au télétravail, admet Xavier Bontoux. Mais aujourd’hui, les employeurs n’ont plus d’excuses pour ignorer le lien entre télétravail et RPS. » Et si, pour l’heure, ces risques se traduisent par des arrêts maladie, les salariés affectés pourraient à l’avenir engager la responsabilité de l’entreprise. Sans compter qu’en 2022, une prime sera mise en place pour les entreprises au taux collectif qui auront su prendre des mesures efficaces pour faire diminuer significativement les risques de maladies professionnelles, et qu’à l’inverse, celles présentant un nombre anormalement élevé de maladies professionnelles pourraient voir leur taux de cotisation AT/MP augmenter. De quoi affecter les comptes et la compétitivité des entreprises… Alors, « n’aggravons pas un déficit de compétitivité avec des accords faits à la va-vite ! », conjure l’avocat. Face à ce nouveau risque, les experts RH sont donc devant une page blanche, qu’ils devront écrire. Associée à ces accords, une politique de formation des salariés sur la maîtrise des outils informatiques et l’organisation personnelle dans le travail, et des managers, pour davantage de bienveillance envers les troupes, devra être mise en œuvre. De même, une réflexion sur l’organisation générale du travail, si elle n’est pas déjà entamée, s’impose pour 2022.

Selon l’enquête menée par le cabinet de conseil, coaching et formation en management et ressources humaines Idoko, avec le cabinet d’avocats Bianca, spécialisé en droit social, sur les 40 sociétés du CAC, 35 accords relatifs au télétravail ont été signés ces derniers mois. Parmi ces accords, 16 entreprises en ont noué un après le 17 mars 2020 (début du premier confinement) et pour quatre d’entre elles, il s’agissait de leur premier accord de télétravail. Enfin, 19 entreprises bénéficient encore d’accords antérieurs, mais ont entamé un processus de réflexion et de négociation d’un nouveau. Les grandes entreprises sont en avance sur les PME et ETI, mais cela n’empêche pas certaines petites ou moyennes structures de se distinguer. Ainsi de Saretec, spécialiste de l’expertise de sinistres, qui compte 1 600 salariés. La société avait bien signé, en 2019, un premier accord. Mais, de l’aveu de Stéphanie Sebbagh-Signoret, DRH du groupe, « il manquait de souplesse. » Elle a donc décidé de sa renégociation. Une première fois, puis une autre, au sortir du deuxième confinement, à la suite d’une enquête auprès des salariés. Appliqué depuis le 1^er juillet 2021, l’accord nouvelle version est nettement plus flexible. Il augmente ainsi le télétravail à 80 % du temps annuel, ce qui signifie que si un collaborateur veut rester plusieurs semaines, voire plusieurs mois sans venir au bureau, il le peut, et permet en outre de travailler en tous lieux (domicile, mais aussi maison de vacances, par exemple) y compris à l’étranger, « à condition de continuer d’offrir le meilleur service possible à nos clients en France, et que les télétravailleurs nous disent, le jeudi pour le lundi suivant, où ils se trouveront, pour des raisons de sécurité, notamment, dont nous sommes responsables », précise la DRH.

S’il est encore trop tôt pour évaluer l’impact de ce nouvel accord hybride, inédit dans ce secteur d’activité, « nous avons déjà mené l’enquête auprès des 1 400 salariés qui ont accès au télétravail et constaté qu’une poignée seulement d’entre eux déclare avoir des difficultés (d’ordre technique ou organisationnel), et surtout, que plus de 90 % veulent pérenniser ce mode de fonctionnement selon les conditions prévues par l’accord », indique-t-elle. Certains en ont profité pour déménager et s’inscrire dans un nouveau projet familial. D’autres ont effectivement saisi l’occasion du calcul annualisé pour rester plusieurs mois absents du bureau.

En outre, même si d’autres éléments positifs ne sont pas à mettre au seul crédit de l’accord télétravail, « nous avons connu une hausse significative de notre chiffre d’affaires, une baisse des jours de congé maladie et un recul des démissions. L’accord de télétravail est perçu comme un signe de confiance et d’engagement de l’employeur envers ses collaborateurs. La fierté est plus grande chez eux et la charge mentale est moins forte », précise-t-elle. Autre indicateur, le taux de satisfaction des clients, lui aussi en hausse… Bien sûr, « en parallèle de cet accord, nous avons mis en œuvre un plan d’action pour maintenir le collectif et éviter la perte d’identité de l’entreprise. Programme à base, notamment, de jeux vidéo en équipe et de réalité virtuelle », ajoute la DRH, qui incite toutes les sociétés à imiter Saretec, afin de bénéficier d’équipes plus engagées et plus productives. « L’entreprise doit s’adapter aux collaborateurs, pas l’inverse ! », conclut-elle.

Difficile d’évaluer la diversité et l’inclusion dans les entreprises, hormis le nombre de femmes, par exemple, à certains postes, ou celui des personnes en situation de handicap, puisque les statistiques sur l’origine ethnique, notamment, sont interdites en France. Mais les rares données issues d’enquêtes sur l’expérience à l’embauche ou en emploi de certaines « minorités » (femmes enceintes, jeunes, personnes LGBTQ+, éloignées de l’emploi ou autres) ne sont pas brillantes… À titre d’exemple, plus d’un jeune sur trois est victime de discriminations dans l’emploi, selon la dernière enquête de la Défenseure des droits, associée à l’Organisation internationale du travail (OIT). Outre la sensibilisation des recruteurs et des managers, certaines entreprises ont pris cette question à bras-le-corps. « D’autant que ces sujets de société ne s’arrêtent pas avec la crise. Au contraire, la pandémie et ses effets ont eu tendance à accroître les risques pour ces populations », relève Sofiene Chaabani, responsable SIRH, carrières, diversité et inclusion pour le groupe de protection sociale complémentaire Apicil. Dès 2018, la direction générale, la DRH, les collaborateurs, les managers et les syndicats se sont mobilisés pour réfléchir d’abord à une définition de la diversité. Plusieurs thèmes sont ressortis : l’égalité professionnelle, le handicap, l’origine, l’orientation sexuelle et l’identité de genre, l’apparence physique, l’intergénérationnel et le fait religieux. Avec, à la clé, une feuille de route, qui inclut une sensibilisation des recruteurs et des managers. « Ces derniers mois, nous avons alerté sur l’impact de la pandémie, pour que les critères, lors des entretiens d’évaluation, par exemple, prennent en compte la situation des salariés, de même que nous avons demandé aux managers d’être plus accommodants vis-à-vis des jeunes stagiaires », poursuit-il. Des actions concrètes, donc. La Charte d’engagement de L’Autre Cercle, en faveur des personnes LGBTQ+, avait déjà été signée auparavant. De même, des conférences sur les stéréotypes en tous genres avaient été organisées les années passées.

« Nous continuons à être très engagés sur ces enjeux, et pour 2022, nous nous sommes fixé l’objectif de travailler plus particulièrement sur les aspects âge et génération, poursuit Sofiene Chaabani. Notre ambition est double.

D’une part, nous voulons lever les barrières côté perception, dans le but d’améliorer la relation entre générations et l’efficacité dans le travail, et de l’autre, nous avons toujours la volonté d’influencer la société civile sur ces sujets. » Pour ce faire, Apicil a lancé un appel à projets « inclusion » auprès d’associations. Parmi les lauréates, Fraterni’team, une colocation inclusive dans laquelle un jeune en situation de handicap vit avec plusieurs personnes valides. Ce type de logement présente des avantages pour tous les colocataires. De fait, en échange d’un loyer modéré par rapport aux prix du marché, les valides s’engagent à aider au quotidien les personnes en situation de handicap. « De quoi non seulement agir sur la précarité mais aussi faire évoluer le regard », conclut le responsable diversité et inclusion d’Apicil.

Pour 70 % des salariés interrogés en 2020 par l’Ifop pour Wojo, un réseau d’espaces de travail (plus de 1 000, représentatifs de la population active en France), « un nouveau type d’espace de travail – plus convivial, proposant une typologie de bureaux plus variée et pourvue de services – serait bénéfique pour le management participatif, plus humain et tourné vers leur épanouissement ». Sans oublier que cela renforcerait sans doute leur engagement… C’est avec ces enjeux en tête – et ceux d’un secteur très concurrentiel pour les recrutements, celui de l’informatique – qu’Eurécia, fournisseur de solutions RH, a pensé ses nouveaux locaux, inaugurés en décembre 2020, dans une bâtisse construite au 17^e siècle et restaurée depuis 2018, près de Toulouse. Plus que des locaux, c’est, avec un parc de plus de deux hectares, un véritable « campus », faisant la part belle à la nature et la biodiversité, avec ruches et potager. La vie professionnelle s’organise aussi autour d’activités extraprofessionnelles. Yoga, vide-dressing ou collecte d’objets pour une association caritative en font partie. « L’an prochain, nous ferons également intervenir des conférenciers sur divers sujets », précise Louise Robitail, la DRH. Car pour faire venir des talents dans une petite ville – et la société, qui est passée de 80 à 120 collaborateurs ces derniers mois, a l’intention de continuer de recruter –, « il faut non seulement avoir des salaires compétitifs, ce qui est notre cas, mais aussi leur apporter autre chose », dit-elle. Bien-être, grâce à l’environnement, flexibilité, en raison de l’organisation du travail désormais hybride, esprit collectif et solidarité font partie de cette expérience collaborateur qui sous-tend la philosophie du président-fondateur, Pascal Grémiaux. Certes, toutes les entreprises, surtout celles qui sont basées à Paris, ne peuvent pas bénéficier de tels avantages en ce qui concerne l’espace, mais rien n’empêche, en 2022, de repenser les locaux, à la faveur du développement des modes de travail hybride, pour privilégier bien-être et cohésion des équipes…

Y aura-t-il des vœux en janvier ? Pas sûr, compte tenu du retour du travail à distance, sur fond de pandémie galopante. À moins que les entreprises optent pour une cérémonie sans buffet et sans boissons… En tout cas, « les vœux sont immanquables ! », s’exclame Charlie Clarck, le président-fondateur de Whistcom, une société spécialisée dans la stratégie orale pour les dirigeants. Et davantage cette année que les précédentes, du fait que les collaborateurs, affectés par tant de bouleversements, de craintes et d’incertitudes, ont besoin d’une parole inspirante, de la part de l’équipe de direction, pour cimenter leur engagement. Et pas question, selon cet expert, d’envoyer un e-mail aux troupes, pas plus qu’une vidéo enregistrée ! « Ce n’est pas efficace », explique-t-il. Il en veut pour preuve l’étude d’OpinionWay, menée en septembre 2021 pour Whistcom auprès d’un millier de collaborateurs d’entreprises de 50 salariés et plus. « 75 % des personnes sondées déclarent que la parole des dirigeants a plus d’impact sur eux qu’un message écrit », souligne-t-il. L’enquête d’OpinionWay allait même jusqu’à conclure, compte tenu des données récoltées, que la parole des équipes dirigeantes avait un impact sur le bien-être des salariés. Lors des vœux en présentiel, les collaborateurs constatent non seulement que le PDG fait l’effort de venir les voir, ce qui ne peut que les gratifier, mais en plus, « la parole est en trois dimensions, explique Charlie Clarck. L’auditoire voit la gestuelle, entend les mots et se rend compte du rythme et du volume ». Mais cela ne fait quand même pas tout. Un dirigeant peut être « brillant » dans ses vœux sans pour autant être « inspirant ». D’ailleurs, selon le même sondage, pour 84 % des salariés qui jugeaient leur patron « brillant », seuls 12 % se disaient « inspirés » par ses paroles… Pis, 72 % des personnes interrogées estiment que l’intervention du patron, dans ces conditions, est « une perte de temps »… Il faut donc, selon le fondateur de Whistcom, soigner les trois F, le fond, la forme et le format. Règle qui est valable pour toute intervention orale, d’ailleurs. En ce qui concerne le fond, le dirigeant doit parler des salariés, pas de l’entreprise et encore moins de lui-même. Question de proximité. Proximité humaine, mais aussi temporelle. Le dirigeant doit, même si ce sont des vœux pour toute une année, parler du temps présent. Enfin, autre proximité, l’affectif. Il doit parler de ce qui tient à cœur des salariés (et qui peut être éloigné des préoccupations de la direction) : les conditions de travail, les avantages, etc. Une fois ces éléments acquis, la forme. « Pour paraître naturel à l’oral, rien de tel que l’entraînement », enchaîne Charlie Clarck. Chacun a des capacités, plus ou moins exploitées et affûtées, mais la technique et les répétitions peuvent faire des miracles. Et pas question non plus d’improviser ! Au naturel – même très travaillé – s’ajoute ce que les Anglo-Saxons appellent le KISS, pour « keep it simple and short ». Des phrases simples, intelligibles par tous et courtes, donc. Enfin, pour ce qui est du format, le dialogue, à la fin de l’allocution, est à privilégier. Ainsi, pourquoi ne pas finir par une séance de questions-réponses ?

Bref, on l’aura compris, les vœux ne sont pas qu’un passage obligé, c’est un exercice stratégique, duquel pourrait bien dépendre, en partie au moins, le travail quotidien des RH tout au long de l’année, voire l’avenir de l’entreprise, sous forme d’un engagement accru des collaborateurs pour mener à bien la bataille de la reprise et de la compétitivité.

Après avoir lancé, en 2014, une appli de course à pied, vélo et natation en direction des amateurs individuels, « des entreprises se sont rapprochées de nous, se souvient Paul-Émile Saab, directeur général de Sport Heroes. Et depuis 2017, nous offrons un programme à 200 entreprises clientes – des grands groupes, tels EDF, Enedis, PwC ou Harmonie Mutuelle, mais aussi quelques ETI et PME ». Inciter au sport, pour la bonne santé des collaborateurs, mais aussi la cohésion dans l’entreprise et le bien-être physique comme psychologique, tel est le credo de la start-up. Qui le décline sous la forme d’une appli multisports (60 activités), assortie de défis à relever entre équipes d’une même entité ou entre filiales, y compris à l’étranger. Des défis qui permettent, en outre, de verser des fonds pour une association défendant une cause choisie : handicap, environnement ou autre. Au-delà de ce service, Sport Heroes accompagne les entreprises qui voudraient mettre en place davantage de pratiques physiques (et caritatives) pour leurs collaborateurs, en s’appuyant en particulier sur un réseau d’ambassadeurs interne – des salariés présentant le programme à leurs collègues. De même, une partie de l’appli est « customisée » pour chaque client et inclut entre autres des portraits des collaborateurs et des informations sur leurs pratiques sportives. Et les résultats, même difficiles à évaluer, sont bien là, selon Paul-Émile Saab. D’autant que « nous tentons de mesurer l’impact des actions sportives en entreprise en établissant un baromètre au début de notre intervention, puis à la fin », explique-t-il. « Être bien avec soi-même, c’est le gage d’être également bien avec les autres au travail et avec la société en général », conclut le dirigeant de Sport Heroes.

La France, start-up nation ? C’est certes le vœu des autorités, mais si les jeunes entrepreneurs viennent tous du même milieu, « comment pourrons-nous résoudre les problèmes de la société ?, se demande Étienne Gatti. Il faut de l’innovation et de la diversité ». Et pour cela, rien de tel que de faire émerger des rôles modèles, afin de stimuler des vocations. Mais comment ? « Il existe beaucoup d’incubateurs et d’initiatives telles que French Tech Tremplin pour les accompagner, mais nombre de ces jeunes n’ont pas les codes, en particulier en ce qui concerne la prise de parole », explique-t-il. Or l’aisance à l’oral peut se révéler décisive pour convaincre des investisseurs, des partenaires ou de grands groupes avec lesquels travailler. Il a donc lancé, en 2018, La Scène, un programme qui forme, pendant cinq semaines, de jeunes entrepreneurs ou porteurs de projets issus de la diversité (sociale, géographique, de genre) à la prise de parole, grâce à l’aide de professionnels du théâtre et du cinéma. « L’une des premières sources d’inégalités, c’est entre ceux qui maîtrisent l’art de la parole et ceux qui ne le maîtrisent pas », affirme-t-il. La deuxième, c’est le réseau. Les start-uppeurs issus de la diversité n’en ont pas ou n’ont pas le bon. En outre, « les grands groupes veulent pouvoir avoir accès à ces jeunes talents et cela doit aller au-delà des déclarations d’intention », ajoute-t-il. Ils sont donc invités à des séances de pitch, telle que celle qui a eu lieu en fin d’année dernière au théâtre Hébertot pour se familiariser avec ce vivier – et invités également à devenir partenaires de l’aventure… « Notre objectif est de donner de la visibilité à ces jeunes entrepreneurs et briser l’endogamie française », conclut-il.

Le bonheur au travail ? Là n’est pas la question pour Aurélien Herquel. « Ce qu’il faut mettre en place, c’est un mode de travail plus humain », dit-il. C’est avec cette philosophie que cet ancien spécialiste international de la compliance et du risque a créé, en 2016, la société Hu-Man et lancé un nouveau label européen du même nom. Sur la base de dix principes clés (dont l’égalité hommes-femmes, l’égalité des chances, l’expérience collaborateur, la QVT, le « grandir ensemble », le reversement d’une partie des bénéfices à des œuvres caritatives, etc.), il permet aux entreprises candidates de se donner les moyens de changer leurs pratiques managériales et de répondre à de nouveaux objectifs de croissance. Pour l’obtenir, les grandes entreprises devront s’engager à respecter huit des dix principes, les PME et ETI, sept. Un auditeur vérifiera la mise en pratique avant de décerner le label pour deux ans. L’entreprise labellisée peut, si elle le souhaite, reconduire ensuite le processus en sélectionnant un principe supplémentaire, afin de parfaire le cercle vertueux.