Au sein de la mutuelle, managers, collaborateurs, représentants du personnel et membres de la direction se réunissent régulièrement pour repenser l’organisation et les besoins. Une manière de faire émerger de nouvelles idées qui s’inscrit dans une volonté de gouvernance proche du terrain.

L’idée a germé il y a environ un an, en pleine crise sanitaire : comment imaginer de nouvelles organisations de travail, au moment où s’esquissait le retour en présentiel des salariés de la mutuelle Aésio sur ses multiples sites (300 agences et une cinquantaine de sites administratifs) aux quatre coins de l’Hexagone. Elle a donné naissance à une pratique innovante : un cercle de réflexion, qui s’inscrit dans le cadre d’une initiative que l’entreprise a baptisée TECAP, un acronyme pour « travailler, échanger, collaborer autrement, c’est possible ». Le concept ? Se réunir en mode think tank pour discuter sur des thèmes divers, puis aboutir à des préconisations. Y sont conviés deux « animateurs », issus de la direction des ressources humaines et de celle de l’engagement sociétal (RSE), deux membres du comité de direction, deux représentants du collectif de direction, des managers de proximité, des managers de managers, un représentant de la direction de l’innovation, quatre représentants du personnel et, bien sûr, des collaborateurs, tant des agences que des plateformes téléphoniques, du support comme de la gestion, toujours sur le principe du volontariat. « Chaque représentant a la même légitimité », assure Éric Gex-Collet, DRH d’Aésio mutuelle, forte de quelque 3 500 collaborateurs, issue de la fusion, en 2020, d’Apréva, Adréa et d’Eovi-Mcd.

Jusqu’à présent, les membres du cercle se sont emparés, à quatre reprises et en distanciel, de sujets tels que le temps de travail, les postes, les outils et les équipements, la culture d’entreprise et les pratiques managériales, de même que le bien-être au travail. Le télétravail fait-il bouger les lignes du temps et du rythme de travail habituel ? Quels outils de communication pour s’y adapter ? Quel matériel nécessaire pour le travail à domicile ? Ainsi, ces réunions ont fait émerger le besoin de disposer d’un amplificateur de wifi pour le travail à domicile, mais aussi de généraliser l’usage du PC portable à la place des postes fixes. Le cercle devrait prochainement se pencher sur les lieux de travail, y compris un éventuel recours au coworking dans des espaces autres que ceux de la mutuelle. « Depuis un an et demi, on nage dans un océan d’incertitudes. L’intérêt du cercle est ainsi de produire des idées, de nous secouer sur certains points et de nous apporter une vision à côté de laquelle on risquerait sinon de passer », résume Éric Gex-Collet.

Et les idées fusent… Mais l’objectif n’est pas que le dispositif reste une boîte à idées théoriques. « Chaque séance fait l’objet d’un compte rendu qui répertorie des avis et des préconisations. Cela remonte ensuite à la direction générale ou à la direction métiers concernée, avec un engagement de reporting à la séance suivante, autrement dit, un engagement de réactivité », affirme Éric Gex-Collet. Autre exemple, « le cercle a réalisé un sondage auprès de l’ensemble des collaborateurs. Ils étaient environ 2 600 à y répondre. Cela a permis de dégager certaines tendances et préférences, par exemple sur le nombre de jours télétravaillés », témoigne pour sa part Mohammed Azzaoui, responsable département technologie de l’information et membre du cercle de réflexion à titre de manager de managers. Par ailleurs, « nous travaillons sur les recommandations de formation pour accompagner les managers et les collaborateurs dans les nouveaux modes de travail hybride », détaille-t-il.

Si, pour l’heure, les cercles de réflexion restent une démarche expérimentale, la question de leur pérennisation au sein d’Aésio est ouverte. Le DRH de la mutuelle les verrait bien s’inscrire dans la durée avec, par exemple, une fréquence trimestrielle, pour ne pas empiéter sur un temps de travail déjà bien rempli. Dans tous les cas, Éric Gex-Collet en est convaincu : « Il y a de la place pour plusieurs types de gouvernance dans une entreprise comme la nôtre – opérationnelle et sociale, certes, mais aussi une gouvernance plus proche du terrain. » Les cercles de réflexion, pour lui, sont ainsi loin d’être « un énième comité interne. » Ils représentent plutôt « une méthodologie participative », qui permet d’écouter la première ligne, autrement dit, ceux qui sont au contact des clients… tout en faisant participer les salariés à l’élaboration de l’avenir du travail dans l’entreprise.