Le surtravail représente tout le travail inutile dans une organisation, tout ce qui ne sert à rien. Cela passe par la multiplication des process, les reportings incessants, les chefs de projet en tous genres, par exemple… Le pire est sans doute, et c’est presque intrinsèque aux organisations, les experts porteurs de solutions – numériques, innovantes et autres –, qui cherchent absolument, ne serait-ce que pour valoriser leurs compétences, des problèmes à résoudre et imposent de nouvelles façons de faire qui sont standardisées, « hors sol » et donc inadéquates par rapport à la réalité du terrain. Et comme cela ne marche pas, les organisations ont tendance à empiler les solutions, les process et même les formations dans l’espoir que cela fonctionnera ! Autant de situations qui créent des contraintes supplémentaires pour les collaborateurs et peuvent d’ailleurs mener à la surcharge de travail, et surtout, au désengagement, à la perte de sens, le tout sans gain de productivité. Et cet état de fait est forcément très répandu puisque l’on constate, statistiquement, depuis plusieurs années, une hausse du désengagement des collaborateurs et une baisse des gains de productivité… L’explication de ce double phénomène tient au surtravail.

Le premier levier consiste à établir un vrai diagnostic de la situation, puisque la réalité du terrain ne correspond pas, en fait, aux attentes. Cela paraît évident, mais je constate tous les jours la réticence des organisations à établir un diagnostic sérieux avant de décider d’un changement ! Après l’information, le deuxième levier passe par la formation des dirigeants et des top managers, qui n’ont pas appris à écouter le terrain et restent dans une gestion abstraite. Ils doivent pouvoir se mettre à la place des utilisateurs des solutions proposées. Le troisième levier doit s’appuyer sur le partage des dossiers : toutes les échelles hiérarchiques doivent travailler à la production pour faire en sorte qu’aucune n’ignore ce que les autres font.

Dans la plupart des cas, les collaborateurs tentent de mettre en place des stratégies de contournement pour se protéger. Cependant, ils prennent parfois le risque de monter au créneau. Mais comme les managers qui veulent agir, ils doivent d’abord écouter, puis faire part, de façon objective, de leurs craintes concernant les changements que l’organisation veut imposer. Et enfin, proposer, en plus de la solution présentée, d’en explorer d’autres. En somme, adopter la posture du roseau plutôt que du chêne.