Comme le précisait Edgar Morin en 20201, « les carences politiques, économiques, sociales révélées par la pandémie, ainsi que les grands dangers de régression qu’elle a pu augmenter, rendent indispensable d’imaginer une nouvelle voie »… C’est avec cette motivation de construire des pistes nouvelles pour manager nos organisations, tous secteurs d’activités confondus, qu’une étude « Voyage au cœur du management » a été conduite en 2020 par l’association Esprit de service France2 en s’appuyant sur deux enquêtes talk43 qui ont permis de mesurer les impacts de la crise et ses conséquences sur le management.

Les résultats soulignent qu’il y a urgence à repenser le management d’une façon générale. Cette urgence managériale dont tout le monde parle à bas bruit encore trop souvent freine le développement de notre compétitivité, de nos organisations et l’ensemble des personnes qui les composent. C’est pourquoi l’avenir du management est au cœur de l’équation à résoudre : quels perspectives, scénarios possibles, opportunités à saisir et écueils à éviter.

Ainsi, trois mondes émergent des données recueillies avec neuf propositions de scénarios prospectifs qualifiant différents types de managers, leur esprit de service, leurs compétences et leur relation au temps :

• Le monde souhaité : un monde dans lequel les relations professionnelles permettent à chacun de se développer et de profiter de toutes les innovations technologiques et sociales, tout en prenant en compte les enjeux environnementaux, induit les trois scénarios suivants : le manager inspirant (visionnaire, ouvert sur le monde, donnant du sens…), le manager développeur (transfuseur de compétences), le manager Co. (disponible à l’écoute, dans le Co. Co. Co. : collectif, collaboratif, coopératif).

• Le monde augmenté : prône le développement des relations, par un environnement de plus en plus hyper-connecté avec un élargissement des réseaux sur les territoires et en proximité. Trois scénarios sont également proposés : le e-manager, le manager-écosystème (gestion et développement de son écosystème), le no-manager (où tout le monde est potentiellement manager et le mode collaboratif est dominant).

• Le monde redouté : c’est enfin un monde qui suscite l’angoisse, l’appréhension de travailler dans lequel les collaborateurs sont stressés, démotivés, où la relation à l’incertitude peut générer des comportements déviants et qui induit les trois derniers scénarios : le manager fantôme (non engagé et absent), le manager « sauve-qui-peut » (en souffrance, dépassé car trop sollicité, mal à l’aise avec les technologies), le manager « culte du chef » (cherchant à se valoriser, fervent partisan du « command and control »).

Au travers de ces scénarios, le champ des possibles est présenté au sens prospectif du terme. Dans la réalité, le manager « idéal » est tout d’abord celui qui est le plus adapté à son contexte. Il pourra être un mix entre plusieurs de ces scénarios. Cette étude prospective peut également servir à construire une grille de maturité managériale afin de pouvoir positionner les managers d’une organisation donnée et de mesurer les écarts avec les attentes d’une direction qui aurait la volonté de rénover la politique managériale à l’aune des leçons tirées de l’expérience de la pandémie. À charge pour les DRH de transformer l’essai, pour reprendre un langage rugbystique…