Le mot important est justement « progressif ». Selon nos données, les salariés passent actuellement en moyenne d’un travail présentiel d’une journée et demie par semaine à deux journées et demie. Le télétravail reste encore très présent dans le quotidien des entreprises. La crise sanitaire nous a fait connaître un saut phénoménal en matière de télétravail régulier. Alors que le travail à distance régulier concernait 3 % des travailleurs, nous sommes passés à 42 % ! Il est nécessaire aujourd’hui d’engager le bilan de cette démocratisation du télétravail, procéder à l’analyse de ses points forts et de ses points faibles, observer les chocs de productivité qui en ont découlé, évaluer son influence sur le management et tenter d’en faire un outil managérial. Mais cette analyse doit se faire au niveau de l’entreprise. Plusieurs organisations syndicales demandent un accord-cadre national, mais les expériences des entreprises sont trop disparates pour établir une règle générale. Il est préférable que chaque entreprise tire ses propres conclusions dans le cadre de son propre dialogue social.

Oui. Les mesures que nous appelons de nos vœux sont de trois ordres : premièrement, renforcer l’équipement des salariés et des territoires. En étendant le travail dans l’espace, le télétravail peut revivifier certains territoires en difficulté. En Espagne, des collectivités publiques en perte démographique investissent dans des équipements pour permettre aux télétravailleurs de s’y installer. En Andalousie ou dans la région de Pampelune, on voit ainsi d’anciennes gares ou d’autres bâtiments publics transformés en tiers-lieux. D’autres procèdent à du don de matériel informatique aux télétravailleurs. Deuxièmement, inscrire le télétravail au cœur du dialogue social, car il peut représenter un moyen d’intégration dans l’emploi des personnes handicapées ou de réduction des inégalités de rémunérations entre hommes et femmes, puisque le décrochage salarial survient à 75 % au moment des congés maternité. Troisièmement, faire évoluer la mentalité des managers. On ne peut plus envisager le micromanagement comme une fonction de contrôle.

Dans son ouvrage Bullshit Jobs, feu David Graeber définissait notamment ces « jobs à la con » en entreprise par leur inutilité. Et la séquence du tout-télétravail a montré que certaines structures avaient eu tendance à empiler les strates de management aux dépens des activités productives et du dialogue social. Il faut repenser l’ancien modèle de management vertical défini par Henri Fayol, celui du manager qui saurait réaliser chaque tâche accomplie par ses subordonnés et que l’on persiste à tant aimer en France. Car le télétravail doit aussi être managé. Mais ce doit être un management différent, personnalisé et plus horizontal.