Le spécialiste de la cybersécurité Palo Alto Networks a totalement changé son mode de fonctionnement pendant la pandémie. Chaque employé choisit où et quand il travaille.
« Trop longtemps, nous avons laissé la routine du bureau de 9 heures du matin à 5 heures du soir diriger nos vies. Nous croyons passionnément qu’il est temps d’arrêter ce mode de fonctionnement. » Ces propos n’émanent pas d’un employé mécontent mais de Liane Hornsey, la responsable des ressources humaines de Palo Alto Networks. Depuis plusieurs mois, l’expert américain en cybersécurité a lancé la coalition « Flexwork », ou encore « travail flexible » avec quelques autres groupes californiens, tels Zoom, Box, Splunk et Uber. Les 7 000 employés de Palo Alto Networks ont dorénavant le droit de choisir où et quand ils travaillent. Ils peuvent rester chez eux, aller au bureau un à deux jours par semaine ou encore poser leur ordinateur toute la semaine dans les locaux du groupe. « Pendant la pandémie, nous avons appris que nous avions les moyens d’aller bien au-delà du changement de lieu, poursuit Liane Hornsey. Nous avons découvert que le travail s’adapte à la vie et qu’on peut facilement créer un environnement inclusif. »
Maintenant que les dirigeants d’entreprises commencent à penser l’après-Covid-19, une majorité d’entre eux ont intégré le travail à distance dans leur boîte à outils. Mais ils vont rarement aussi loin que Palo Alto Networks. Le groupe laisse en effet à chaque collaborateur le choix de son mode de fonctionnement. Le chef de service ne peut s’y opposer. « Les salariés contrôlent entièrement leur emploi du temps, apprécie David Rock, le patron du Neuroleadership Institute. Ils se sentent autonomes. Du coup, ils sont moins stressés et produisent un meilleur travail. »
« Nous leur faisons confiance, dit Liane Hornsey. Ils décident de ce qui est mieux pour eux. » Le chef de service se contente de fixer des objectifs à atteindre et des étapes importantes à franchir. Il doit aussi développer une communication informelle avec ses équipes pour que celles-ci se sentent « connues et entendues ». Quand les salariés ont brutalement été renvoyés chez eux, au début de la pandémie, « nous avons beaucoup écouté, explique-t-elle. Nous avons appris et pensé encore plus ». La productivité s’est maintenue. Les sondages internes ont montré que l’indice de satisfaction était au beau fixe. Et pour préserver cette bonne ambiance, Liane Hornsey n’a trouvé rien de mieux qu’encourager cet élan de liberté.
Aux employés de décider s’ils avaient besoin de nouveaux équipements de bureau chez eux, d’un horaire adapté à l’éducation des enfants à la maison, ou encore de visites fréquentes à leur ancien lieu de travail. Dans cet esprit, Palo Alto Networks a distribué l’an dernier une prime « bien-être » de 1 000 dollars. Certains en ont profité pour acheter une machine à café, d’autres ont préféré aller en famille dans un parc Disney.
L’exemple est venu d’en haut. En mars 2021, le fondateur du groupe et responsable du développement est parti vivre en Israël, tout en gardant son poste. D’autres s’en vont moins loin, mais le message reste le même. « Le travail de demain nous oblige à nous adapter et à donner aux employés plus de choix, déclare Nikesh Arora, le directeur général du groupe. Cette flexibilité se voit partout, sur le lieu de travail, dans les avantages sociaux ou encore la formation. » Palo Alto Networks a ainsi totalement réinventé la formation de ses commerciaux. Avant la pandémie, les 3 500 vendeurs du groupe se retrouvaient pendant une semaine à Las Vegas. Ce grand événement festif a été remplacé par six semaines de formation virtuelle, podcasts, vidéos et ateliers interactifs en ligne. Les intéressés se connectent où ils veulent et quand ils le désirent, dans la langue de leur choix… sauf bien sûr durant les réunions d’échanges du vendredi et les ateliers de 90 minutes. Las Vegas a laissé la place à 174 ateliers dans quatre fuseaux horaires différents. Des ateliers qui ont pu se prolonger en discussions plus intimes entre cinq à six personnes.
Résultat ? Les cours virtuels ont permis d’économiser 80 % du coût d’un budget de formation classique. Et surtout, 90 % des commerciaux ont dit mieux comprendre leurs objectifs et missions.
La direction de Palo Alto Networks a décidé de partager son expérience avec d’autres entreprises de la Silicon Valley dans le cadre d’une coalition. « Nous avons vite compris qu’il n’existait pas de guide d’entreprise sur la meilleure façon de traverser l’épidémie », explique la responsable des ressources humaines. La coalition se veut lieu d’échange, de défi et de création sur le travail de demain.
