La première erreur fondamentale serait de se concentrer uniquement sur les collaborateurs qui partent et de ne porter son attention que sur la conformité juridico-légale de la procédure et sur la passation entre ancien et nouvel occupant du poste. L’off-boarding doit aussi prendre en compte les collaborateurs qui restent. À travers le processus de départ d’un collaborateur se joue aussi l’image qu’une organisation donne d’elle-même à ceux qui restent. Les enjeux sont multiples. Il y a un enjeu de qualité de vie au travail mais aussi de fidélité de l’organisation à ses propres valeurs. À travers l’off-boarding, les collaborateurs peuvent voir s’ils sont estimés dignement et à leur juste valeur ou bien considérés comme des éléments interchangeables. Si un départ se passe mal, cela risque d’impacter négativement l’engagement des collaborateurs, d’augmenter leur défiance et d’en pousser d’autres à partir à leur tour dans un futur proche. Le second enjeu concerne les connaissances et les savoirs accumulés par celui qui part. Sans un bon off-boarding, ce capital sera perdu. Le troisième enjeu, c’est la relation potentielle que l’entreprise pourra nouer avec le collaborateur qui part car il peut devenir client, partenaire ou prescripteur, voire à nouveau collaborateur dans le futur. Plus simplement, le collaborateur qui part peut devenir un ambassadeur de l’entreprise et ainsi contribuer à son attractivité.

Les organisations négligent encore l’off-boarding parce que l’on perçoit les départs trop souvent de façon négative et que les managers n’y voient pas un grand intérêt à court terme. D’un point de vue culturel, le départ est trop souvent associé à l’abandon, voire à la trahison, et non comme une étape normale dans une carrière. Du côté des managers, l’urgence est à la continuité de l’activité et on ne prend pas assez de temps pour recueillir des informations, faire le point sur les dysfonctionnements et assurer une bonne passation entre le collaborateur qui part et son successeur ou l’équipe qui reste. C’est un enjeu pour les entreprises que de faire évoluer la situation. De ce point de vue, il y a une grande différence entre les organisations qui ont adopté une approche holistique et globale de l’off-boarding, intégré dans un accompagnement des collaborateurs depuis leur arrivée dans l’entreprise jusqu’à leur départ, voire au-delà, et celles pour qui l’off-boarding n’est qu’un pendant opérationnel des process RH, conditionné par un souci de rapidité à moindre coût.

Théoriquement, l’entretien de sortie ou exit interview devrait être un moment de partage avec les RH et/ou le manager, où sont évoquées les raisons du départ et recueillies des informations permettant d’améliorer les process internes. Cela permet d’enrichir le capital de connaissance et de savoir-faire de l’entreprise. Dans la réalité, tous les collaborateurs n’ont pas forcément envie de partager leurs impressions, surtout si leur expérience a été négative. L’entretien prend alors une tournure très lisse et les managers y voient juste une tâche administrative sans valeur ajoutée. Pour que l’entretien soit vraiment utile, il faut établir une relation de confiance en amont, un climat qui encourage les salariés à s’exprimer librement.

La crise sanitaire a constitué une opportunité pour faire avancer l’off-boarding. Comme l’on-boarding, le processus s’est formalisé, digitalisé et systématisé. De plus en plus d’entreprises saisissent les effets négatifs induits par le fait de négliger cette phase de la relation avec leurs collaborateurs. Les entreprises investissent dans leur marque employeur et dans l’expérience collaborateur mais une grande partie de cet investissement peut être détruit avec un off-boarding de mauvaise qualité. Durant la crise sanitaire, plusieurs organisations ont remis à plat leurs processus RH et notamment les on-boarding et off-boarding car elles ont pris conscience de l’importance de la socialisation dans l’engagement les collaborateurs.