À l’instar du secteur du consulting, Mazars est confronté depuis longtemps à un turn-over élevé. Alors que d’autres le déplorent, le cabinet de consulting en prend son parti, quitte même à y trouver des avantages. « Chez Mazars, nous avons décidé de nous focaliser sur l’engagement plutôt que sur la fidélisation, explique Mathilde Le Coz, la directrice des ressources humaines. Je suis convaincue que s’il est possible de partir facilement d’une entreprise pour trouver un autre poste, alors ceux qui font le choix de rester sont d’autant plus engagés. »

L’entretien de départ fait ainsi partie des process depuis au moins une quinzaine d’années. « C’est un moment où les gens sont plus libres de s’exprimer, ils sont plus affranchis du regard d’autrui et c’est une bonne occasion pour connaître les moments d’insatisfaction », note la directrice des ressources humaines. Ces échanges permettent aussi d’identifier les sujets qui peuvent poser problème comme les questions relatives au management, à la charge de travail ou à la nature des missions confiées. « Plusieurs personnes sur le départ avaient fait part d’une insatisfaction managériale, ce qui nous a déjà conduits à intervenir d’un point de vue opérationnel, car ce n’est pas un motif positif de départ », détaille Mathilde Le Coz.

Pour autant, la question de savoir s’il fallait intervenir et « organiser » le turn-over est longtemps restée taboue. Elle a fini par être posée, ce qui a suscité différents points de vue. Des initiatives ont commencé à se concrétiser, prenant toutes leur source dans un principe premier : « L’une de nos promesses employeur est de développer l’employabilité de nos équipes, et donc de fait de contribuer à optimiser leurs opportunités professionnelles après Mazars », rappelle Mathilde Le Coz.

La première de ces initiatives, lancée il y a plusieurs années, a été baptisée NextStep. Portée par un membre opérationnel du cabinet, elle a pour objectif de faire coïncider les souhaits d’évolution de carrière exprimés par les collaborateurs avec des besoins exprimés par des clients. Nombre de consultants sont en effet en contact constant avec eux durant de longues périodes pendant lesquelles peuvent se révéler des affinités. Pour faciliter la transition, le dispositif NextStep permet au consultant qui le souhaite de travailler chez le client pendant trois mois tout en restant salarié de Mazars. « Cela permet au consultant d’explorer son futur environnement et à l’employeur futur de vérifier si ses attentes peuvent être satisfaites, explique la directrice des ressources humaines. Si le test est concluant, le salarié continue chez le client, signe un nouveau contrat et démissionne de Mazars. »

Un nouveau projet, qui devrait voir le jour à l’automne, doit faciliter la mise en relation entre les collaborateurs de Mazars et les anciens collaborateurs du cabinet, baptisés les « alumni ». Ce nouveau dispositif repose lui aussi sur la mise en contact, mais cette fois entre les collaborateurs actuels et ceux déjà partis vers d’autres horizons. D’après Mathilde Le Coz, ils partagent une culture commune très forte : « Les premières années dans un cabinet sont assez marquantes et structurantes. Surtout, elles permettent d’acquérir une méthodologie, un savoir-faire, des réflexes, qui facilitent par la suite le travail avec des personnes qui sont également passées par notre groupe. C’est un autre canal pour proposer des opportunités professionnelles à nos collaborateurs. » Ce nouveau dispositif devrait à terme proposer une « bourse aux emplois ».

Chez Mazars, l’off-boarding dépasse donc largement le cadre très réduit de l’entretien de sortie. Le cabinet se considère comme une « grande école » et les anciens collaborateurs sont donc des « alumni » qui peuvent devenir des ambassadeurs, voire des clients. À l’instar des écoles extérieures, les équipes RH de Mazars considèrent qu’il y a un avant et un après à l’expérience vécue dans le cabinet. Chaque année sont accueillis en septembre 450 jeunes diplômés – 300 en septembre et 150 en décembre – qui forment un « millésime ». Pris dans sa globalité, le cabinet recrute en moyenne chaque année un millier de personnes. En créant plusieurs dispositifs d’off-boarding, le cabinet s’est donné les moyens de satisfaire ses collaborateurs tout en tissant une vaste toile d’adeptes qui peuvent tout aussi bien contribuer à sa croissance qu’à sa bonne image et offrir d’intéressantes opportunités à ses collaborateurs actuels. Ou comment transformer l’off-boarding en flot d’opportunités.