logo Info-Social RH
Se connecter

Le portail des décideurs du social et des ressources humaines par

Liaisons sociales magazine Entreprise & Carrières
Newsletter

Magazines

Le grand entretien

« La diversité est la conséquence d’une politique d’inclusion » (Solvay)

Le grand entretien | publié le : 05.07.2021 | Laurence Estival

Image

« La diversité est la conséquence d’une politique d’inclusion »

Crédit photo Laurence Estival

Alors que le groupe de chimie belge vient de lancer son initiative Solvay One Dignity, intégrée à sa stratégie de développement durable, le DRH groupe Hervé Tiberghien et Nathalie van Ypersele, la responsable de cette nouvelle mission, expliquent dans cet entretien croisé les objectifs de l’entreprise et la façon dont elle espère les atteindre.

Solvay vient d’annoncer le lancement d’un programme Diversité, équité et inclusion. Pourquoi une telle initiative ?

Hervé Tiberghien : Notre objectif est de faire en sorte que, dans cent ans, Solvay existe encore. C’est pourquoi nous avons défini une stratégie RSE ambitieuse et pris des engagements destinés à promouvoir une vie meilleure pour tous. Chacun doit trouver sa place et être reconnu pour ce qu’il est. C’est pour nous une question de dignité humaine, comme l’a souligné notre PDG, Ilham Kadri. Nous avions déjà des objectifs en matière d’environnement ou de climat et nous avons décidé de renforcer, avec cette nouvelle initiative, le volet sociétal. Notre volonté est de devenir un employeur réellement inclusif. Bien sûr, nous ne partons pas de rien. Mais une étude interne a récemment révélé que nous avons, en matière d’inclusion, encore des marges de progrès, que ce soit sur la parité homme-femme ou sur la manière d’attirer des talents diversifiés ou encore pour favoriser les comportements inclusifs. C’est un nouveau défi.

Comment cette ambition va-t-elle se décliner ?

Nathalie van Ypersele : Nous voulons créer un mouvement de fond avec une équipe dédiée, le tout dans une démarche bottom up. C’est pourquoi nous n’avons pas nommé un chief diversity comme font certains de nos concurrents. Car chez nous, la diversité, ce n’est pas le but mais la conséquence de ce que nous entendons mettre en place. C’est parce que nous avons travaillé sur l’inclusion de tous, sur le fait de permettre à chacun, quel qu’il soit, d’être reconnu dans sa différence, qu’il y aura plus de diversité. Le choix de créer une structure souple correspond aussi à l’idée que la diversité ou l’inclusion, ce n’est pas l’affaire d’une seule personne mais c’est l’affaire de tous. Tout le monde est responsable. Et c’est donc cette culture que nous allons chercher à promouvoir.

Concrètement, comment faire pour que ce soit réellement l’affaire de tous les collaborateurs ?

N.v.Y. : En sensibilisant nos salariés à tous les niveaux et postes qu’ils occupent. Cela commence au moment du recrutement. Comment diversifier le profil des candidats ? Concernant la féminisation, nous sommes certes tributaires d’un vivier, celui des femmes ingénieurs dans le domaine de la chimie. Contrairement à ce qu’on pourrait croire, il est loin d’être négligeable… Elles représentent en effet 36 % des étudiants mais chez nous, sur les 23 000 salariés, le taux de femmes n’est que de 23 %. Nous devons faire évoluer notre image pour qu’elles aient envie de postuler chez Solvay. Mais nous devons aussi faire tomber les biais inconscients que tout le monde a. Nous allons pour cela travailler avec les recruteurs. Et nous devons agir sur la carrière de nos collaborateurs en sensibilisant à ces questions les 4 000 leaders et managers, qui trop souvent ont tendance à promouvoir des personnes qui leur ressemblent. Nous allons par exemple rendre obligatoire la présence, pour tous les postes de middle et de top management, de 50 % de catégories sous-représentées dans les short-lists lors des promotions. Nous avons aussi défini un code de conduite, largement diffusé.

Comment des injonctions peuvent-elles modifier réellement les comportements des salariés ?

H.T. : Pour sortir de ce schéma, il faut changer la culture, nous sommes d’accord. Mais il faut aussi changer d’approche. Par exemple, nous n’allons pas imposer des quotas mais plutôt travailler sur la confiance et sur une autre manière d’encourager les « minorités » à être reconnues pour ce qu’elles sont. Celles-ci vont pouvoir bénéficier d’un coaching pour les aider à travailler sur leur carrière. Il nous faut aussi nous adapter aux attentes et besoins de nos salariés : j’ai récemment discuté avec une collaboratrice que nous envisagions de promouvoir. Elle m’a répondu qu’elle ne pourrait pas prendre ce poste car elle ne pourrait plus s’occuper de ses enfants. Il faut bien expliquer que nous ne demandons pas à nos collaborateurs d’être disponibles 24 heures sur 24 ! Et il faut savoir aussi, dans certains cas, permettre à certains de souffler, si nécessaire. Il faut leur offrir l’occasion de se mettre en retrait pendant une période donnée sans que cette situation ne nuise définitivement à leur carrière. Nous devons apprendre à faire preuve de plus de souplesse. La qualité de vie, c’est important, pour attirer et retenir les talents.

Cette démarche est donc lente et chronophage…

N.v.Y : Créer des équipes diverses prend en effet du temps… et nous en sommes bien conscients. Mais cela ne nous a pas empêchés de définir des indicateurs qui vont nous aider dans notre pilotage. Pour que cet engagement soit suivi d’effet, nous avons retenu neuf objectifs autour de trois piliers : l’inclusion, l’équité, la diversité. C’est notre ambition pour 2025 et elle commence maintenant. Il s’agit par exemple, en matière de diversité, d’accélérer la parité entre les sexes à tous les niveaux mais aussi de rendre les lieux de travail plus accueillants pour les handicapés. Concernant l’équité, nous nous sommes engagés à évaluer et à combler les écarts salariaux potentiels ou à assurer un recrutement équitable. Pour l’inclusion, il s’agit notamment de construire une culture dans laquelle les individus se sentent habilités à s’exprimer ou à exprimer ce qu’ils éprouvent quand ils sont témoins d’un comportement non inclusif. Nous sommes en train de créer un index de l’inclusion qui devrait être prêt en septembre prochain. Nous allons aussi nous doter d’un tableau de bord pour mesurer chaque trimestre les progrès et dresser un bilan tous les ans, comme nous le faisons déjà sur les objectifs environnementaux et climatiques dans le cadre de notre programme Solvay One Planet. Et pour inciter tous les salariés à changer de comportement, cet index, qui sera décliné au niveau de chaque équipe, entrera en ligne de compte dans la rémunération des managers.

En cumulant cette mission avec la communication, ne risquez-vous pas de voir cette initiative qualifiée de « diversity washing » ?

N.v.Y : Je ne le pense pas car mon rôle est avant tout celui d’une chef d’orchestre. Je souhaite m’appuyer sur tous les salariés. Nous avons d’ailleurs organisé avant même l’annonce de cette initiative un hackathon. Chacun a pu s’exprimer et mettre en avant des pistes intéressantes. Une grande partie de notre succès va aussi reposer sur notre capacité à entraîner les équipes dans cette dynamique. Et je vais, à ce titre, chercher à fédérer les actions et propositions portées par les uns et les autres. Sans jamais perdre de vue les objectifs que nous nous sommes fixés.

Parcours

Nathalie van Ypersele est directrice de la communication du groupe Solvay depuis octobre 2019, elle cumulera son poste avec la fonction de responsable de la nouvelle initiative Diversité, équité et inclusion. Avant de rejoindre Solvay, elle était associée de l’agence de communication stratégique Akkanto. Elle a débuté sa carrière comme journaliste.

Hervé Tiberghien est DRH groupe depuis septembre 2019. Il était auparavant chief human resources officer, vice-président ressources humaines de la société chimique américaine PPG, après avoir commencé sa carrière au siège de cette entreprise en suisse. De nationalité française, il est titulaire d’un master RH.

Auteur

  • Laurence Estival