La crise de la Covid-19 a mis en évidence les inégalités salariales au sein de la société. Mais, du côté employeurs, le phénomène ne date pas d’hier : dans les enquêtes d’engagement, les salariés « ne sont que 30 % à 40 % à juger la politique de rémunération équitable ou juste dans leur entreprise » et la majorité d’entre eux se sentent mal considérés, rappelle Rodolphe Delacroix. Dans son livre pointu, ce consultant spécialisé dans les rémunérations alterne constat et conseils pour améliorer la situation dans les grands groupes. Toute la difficulté est de « trouver le bon équilibre » entre une politique salariale « équitable », attirante mais aussi compétitive. La tâche est d’autant plus ardue que l’individualisation des salaires, orientée vers le management « de la performance », ne cesse d’augmenter. Faut-il en finir avec les primes ? Non, juge l’auteur. Si le sujet est « sensible » pour le climat social, il juge normal que la « contribution » d’un manager soit récompensée. Et suggère simplement d’harmoniser ses primes « par accords », si elles sont pléthoriques ou bloquent la mobilité. Ou d’en finir avec des objectifs impossibles, à travailler avec les managers. Mais, dans l’ensemble, mieux vaut « une gestion dynamique de la masse salariale », une politique de rémunération variable, encadrée, « intégrant une dimension stratégique », estime-t-il.

Il reste des sujets qui fâchent. Rodolphe Delacroix pointe du doigt les discriminations salariales persistantes envers les femmes : « Le rythme de rattrapage reste trop lent. » Il critique d’ailleurs assez vertement l’index d’égalité professionnel « biaisé », « où l’on passe brillamment le test de 87 points avec 15 % d’écarts de rémunération entre hommes et femmes », si les autres critères sont remplis. Pour lui, l’intérêt de cet index relève plutôt d’une culture du « name and shame », puisque les entreprises doivent le rendre public. Il souligne donc qu’elles ont des progrès à faire pour « briser le plafond de verre » ou améliorer sérieusement l’équilibre entre vie privée et professionnelle. Curieusement, sur un autre débat houleux, celui des salaires et bonus mirobolants des PDG du Cac 40, l’auteur les défend plutôt au nom du « risque ». Un cocktail surprenant. Dernier point : le consultant souligne la reconnaissance en berne des salariés, enjeu bien plus important que l’effet augmentation, « qui ne dure pas ». L’employeur rémunère certes des compétences, mais à force de trop réduire les « strates hiérarchiques », le travail est devenu « si complexe » que l’ambiance sociale en pâtit. Selon lui, il faut donc des « repères » dans l’organisation, tout comme dans les politiques de rémunération de plus en décentralisées…