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Avant « le monde »… les RH « d’après »

Chroniques | publié le : 24.05.2021 |

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Avant « le monde »… les RH « d’après »

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Benoît Serre vice-président délégué de l’ANDRH

Le contour du « monde d’après » devrait se faire un peu attendre, notamment pour nous donner le temps d’en accepter les évolutions structurelles et culturelles. Pour autant, il y a dès maintenant à réfléchir aux ressources humaines qui contribueront nécessairement à son émergence. Au-delà des réflexions déjà engagées sur le télétravail ou l’évolution inévitable de la législation, cette crise inédite par son ampleur l’est aussi par son caractère immensément humain et conduit à poser certains constats. Ils auront un impact sur la manière de gérer les ressources humaines des organisations tant sur un plan individuel que collectif.

Tout RH sait aussi que pour implémenter durablement une transformation, il faut tenir compte du temps d’acceptation, d’anticipation et de préparation des femmes et des hommes qui l’incarnent, au risque de l’empêcher si l’on n’en prend pas la mesure. Certes, la crise est récente et c’est pour cette raison qu’il convient dès maintenant d’en tirer quelques enseignements.

La place de l’humain est (re)devenue centrale et certaines entreprises ont ainsi découvert parfois à leur corps défendant que tellement habituées à avoir leurs équipes présentes dans une organisation stable, elles devaient rapidement s’adapter pour maintenir leur engagement. Une forme de « paternalisme positif » est apparue avec notamment la dimension de protection sanitaire et sociale poussée à l’extrême avec parfois une forme d’individualisation suggérée par les protocoles successifs. Cette approche n’est pas sans rappeler ce qu’on observait au début du XXe siècle dans certaines entreprises qui prenaient en charge leurs salariés bien au-delà de la classique relation de travail. Cette logique d’une entreprise responsable au-delà de son rôle économique du bien-être, de la santé et de la protection de ses collaborateurs était certes déjà présente dans certaines organisations avancées, mais elle s’imposera pour le futur. Cela n’est pas sans risque de dérive comme on le voit chez certains géants du numérique outre-Atlantique qui organisent presque totalement la vie de leurs collaborateurs au risque parfois de les « emprisonner », car celui ou celle qui décide de quitter ou que l’on force à partir perd bien plus que son emploi, mais aussi son logement, l’école des enfants… En cela, trouver l’équilibre entre la responsabilité collective que l’on doit à chaque collaborateur et la déresponsabilisation individuelle sera difficile même avec les meilleures intentions du monde. Une autre tendance est également apparue à l’occasion de la polémique sur les versements de dividendes de la part d’entreprises qui obtenaient dans le même temps des aides publiques. À tort le débat a porté sur une remise en cause du modèle capitaliste, car la vraie question demeure celle du partage de la valeur. On observe d’ailleurs que les pouvoirs publics s’en sont rapidement saisis en légiférant sur l’actionnariat salarié. Ce sera un enjeu fort de renforcer nos schémas de partage du succès dès lors qu’on demande via l’activité partielle ou les APC aux salariés de partager les difficultés. Réviser les accords d’intéressement, favoriser l’actionnariat salarié et redéfinir le schéma de la participation seront sans doute des enjeux économiques forts. Ils sont aussi RH, car ils viennent en relais de la tendance managériale qui vise depuis quelques années à mieux associer les salariés à la définition de la stratégie. Il est logique que parties prenantes de celle-ci, ils soient plus fortement bénéficiaires de ses résultats. C’est une obligation de cohérence et d’attractivité qui se joue dans une guerre des talents qui continuera à faire rage pour sortir de cette crise.

Il y a enfin la révolution managériale – dans le vrai sens du terme – induite par le développement des nouvelles formes de travail et d’organisation. Elle touchera évidemment la manière de manager, mais surtout les managers eux-mêmes qui devront faire preuve de plus d’écoute, plus de confiance a priori. Cela signifie en retour que nous devrons revoir nos schémas souvent trop contrôlants ou à minima réducteurs d’autonomie. Pour les RH, cette transformation managériale est essentielle et complexe, car elle remet en cause leur modèle historique d’évaluation, de recrutement, de formation, de promotion et d’organisation pour développer la légitimité de l’autorité au détriment du « pouvoir » par l’organisation hiérarchique. Il ne s’agit pas bien sûr de supprimer toute logique de management et d’autorité – les théories qui l’ont prôné un temps ont montré leurs limites. La révolution managériale vise d’abord à favoriser la subsidiarité, c’est-à-dire le courage pour chaque manager d’assumer sa responsabilité sans pour autant réduire le champ de compétences d’excellence et de liberté de ses collaborateurs. En cela, les conséquences de cette crise sont culturelles, car elles sonnent la fin du présentéisme et de l’organisation contrainte donc la remise en question de notre approche juridique pour ne pas dire judiciarisée parfois du travail.