Il y a tout un discours en France sur une attitude présumée chez les salariés, qui seraient rétifs au travail, ce que démentent les données disponibles. Elles contredisent aussi la préférence marquée par certaines entreprises pour le management par le contrôle. À l’inverse, le télétravail a montré l’autonomie et l’engagement des salariés dans leur travail. Concernant la réduction des conflits entre personnes, point très discuté par nos interlocuteurs, une majorité a quand même conclu que le télétravail y avait contribué. Nos données corroborent le constat de hausse de productivité dans les entreprises dont l’activité n’a pas été affectée par la crise sanitaire, laquelle est plus sectorielle que systémique.

Ces entretiens montrent que les entreprises ont pu déployer le télétravail au-delà de ce qu’elles pensaient possible. Cela tient à l’agilité de la DSI, qui a rendu « télétravaillables » des applications qui n’auraient pas dû l’être, mais aussi à une autonomie des salariés plus grande qu’attendu. Les salariés maîtrisent mieux les outils et le travail à distance que ne le pensaient les DRH. Les entreprises ont aussi constaté une progression de la productivité qui tient à ce qu’une partie du temps de transport s’est convertie en temps de travail, en particulier dans les entreprises situées en région parisienne, et qu’il a aussi permis un allongement des plages horaires. Le télétravail permet également d’échapper à nombre de perturbations des lieux classiques de travail et donc de mieux se concentrer, ce qui vient augmenter la productivité. Enfin, le télétravail a produit une forte baisse du « petit » absentéisme, celui des arrêts courts dont la durée est inférieure à une semaine.

Les accords instituent l’individualisation des modalités de réalisation du travail. Pour une même famille de postes télétravaillables, certains salariés vont préférer rester sur site et d’autres vouloir un télétravail intégral. L’individualisation du choix des modalités de travail est une tendance forte. Beaucoup d’accords prévoient des jours consacrés au collectif. En parallèle va surgir le défi de l’aménagement des locaux. Lorsque les gens sont invités à se réunir dans les locaux physiques de l’entreprise, il ne faudra pas qu’ils se disent qu’ils auraient mieux fait de rester chez eux. Cela pousse les entreprises à repenser les espaces de travail, voire les lieux de prise des repas, et les méthodes d’animation collective. Venir dans les locaux doit en valoir la peine ! L’autre défi concerne le mode managérial des équipes, qui devra passer par une relation de confiance. Le manager va devoir devenir proactif et aller au-devant du salarié en télétravail. Certaines entreprises essaient déjà de codifier une relation plus individualisée entre le manager et les salariés.

Ce changement d’approche tient simplement aux gains de productivité et aux gains immobiliers que permet le télétravail. C’est aussi désormais un élément de la QVT et de l’attractivité. Certains DRH nous ont indiqué que des candidats leur demandent quel est le régime de télétravail de l’entreprise. Il va devenir de plus en plus délicat pour les entreprises d’imposer des durées de déplacement domicile-travail quand les activités peuvent être télétravaillées. La plupart des accords de télétravail projettent une vision positive du télétravail alors qu’en 2019, la majorité des entreprises y allaient à reculons. Certains accords manifestaient une méfiance vis-à-vis du télétravail, de la part des directions mais aussi des syndicats. Nous déconseillons cependant d’imposer le télétravail car un quart des salariés refusent à bon escient cette modalité d’organisation. La diffusion du télétravail va obliger à repenser les locaux, les modes de management mais aussi l’action des représentants du personnel, qui vont devoir, comme la DRH, entrer dans une relation individuelle avec le salarié, et sortir de leur schéma historique.