Cette grosse PME emploie en temps normal 300 salariés qui se sont retrouvés du jour au lendemain en chômage partiel. Si le dispositif est nécessaire, il ne lui apparaît pas suffisant pour tenir jusqu’à la sortie de crise.

La crise est violente et nous a fragilisés. Aujourd’hui, notre chiffre d’affaires est de 16 millions d’euros, contre 25 avant la crise. Dès que le dispositif de l’activité partielle (AP) a été proposé, nous avons déposé un dossier. Le dispositif a joué un rôle d’amortisseur indéniable, d’autant plus que les sommes ont été débloquées rapidement.

Grâce aux indemnités, nous n’avons licencié aucun de nos 300 salariés. Les commerciaux continuent de travailler à 100 %. Les fonctions supports, comme la comptabilité, connaissent 30 % de chômage partiel. En mai 2020, nous avons pu ouvrir certains établissements, grâce à la vente à emporter. Ils réalisent entre 10 et 30 % de leur chiffre d’affaires habituel. Deux établissements sont restés fermés car ils sont situés près de cinémas et de bureaux et n’ont plus du tout de clients. De façon quantitative, le chômage partiel s’élève à 70 % pour les restaurants, 50 % pour la fabrication de la bière et 80 % pour la partie culturelle. En pratique, nous fonctionnons avec une logique de rotation. Personne n’est au chômage partiel à 100 %. Nous faisons en sorte que chaque salarié travaille un jour par semaine pour préserver un lien avec l’entreprise, même en ce qui concerne l’activité musicale, grâce à notre résidence d’artistes.

Avec l’activité partielle, le soulagement est grand chez nos salariés même s’ils sont en souffrance, après huit mois d’inactivité. Douze d’entre eux ont choisi de quitter l’entreprise. Certains parce qu’ils souhaitaient quitter leur logement, trop petit pour y vivre un confinement. Ils ont déménagé et quitté la région lyonnaise. D’autres parce que l’inactivité leur pesait trop, même s’ils continuaient d’être rémunérés, ils ont préféré se reconvertir dans la grande distribution.

Vis-à-vis de nos salariés, nous avons tout d’abord avancé la date de paiement des salaires au dernier jour du mois en cours alors qu’auparavant, nous payions le 3 du mois suivant. Toutes les personnes en période d’essai ont été maintenues dans leur poste. Ensuite, nous n’avons eu de cesse de communiquer sur les projets de l’entreprise. Je prône la transparence totale avec eux. Hier encore, au cours d’un séminaire virtuel avec 80 salariés, j’ai donné accès aux données de la trésorerie. J’explique comment elle a fluctué, quelles sont nos pertes, comment nous maintenons nos investissements… Nous avons également toujours payé nos fournisseurs en temps et en heure. Nous n’avons pas profité de cette crise pour allonger les délais de paiement. Enfin, vis-à-vis de nos clients, nous avons réussi à entretenir un lien avec notre communauté à travers notre chaîne Youtube, la Ninka TV. Plus de 55 000 internautes ont vu la vidéo sur le brassage maison. Les artistes que nous accompagnons ont réalisé un concert en direct sur la chaîne, réunissant 20 000 personnes.

Je suis optimiste. Nous allons nous en sortir parce que notre démarche écosystémique est bonne, tout comme notre raison d’être. Depuis le début de l’aventure Ninkasi, nous privilégions les circuits courts, nous revitalisons les centres-villes avec nos lieux de vie et culturel, et je suis très attentif à la cohésion des équipes et à la qualité de notre management. Chez Ninkasi, un manager s’occupe de cinq collaborateurs. Pas plus. Autrement, comment voulez-vous connaître un salarié ? Nous n’effectuons pas un entretien individuel par an. Nous en effectuons un par mois. Nous pratiquons l’actionnariat salarial. La performance économique d’une entreprise repose sur sa performance sociale. Les véritables richesses de l’entreprise, ce sont « les gens qu’on embarque ». Nous nous occupons bien de nos collaborateurs pour qu’ils s’occupent bien de nos clients. Les fournisseurs sont des partenaires. Nous avons des relations saines avec eux. Nous nous occupons également bien d’eux car ils peuvent aussi être des clients.