De nombreux observateurs reconnaissent aujourd’hui que la crise sanitaire a fait bouger les lignes dans les organisations privées et publiques beaucoup plus rapidement qu’on aurait pu l’espérer dans une période plus « normale ». Et c’est dans le secteur public, souvent assimilé à la rigidité bureaucratique voire l’immobilisme, que la crise a été le terrain d’exemples d’agilité qui n’ont rien à envier aux leaders de l’innovation de la Silicon Valley comme en témoignent les trésors d’ingéniosité déployés par les hôpitaux publics pour faire face aux conséquences dramatiques de la pandémie1 ou par les collectivités locales pour créer en quelques jours des drives fermiers et des réseaux de distribution d’aide alimentaire.

Ces réalités et bien d’autres repérées dès le premier confinement dans des établissements publics d’enseignement, notamment à la faveur de la digitalisation accélérée, dans des collectivités territoriales ou des services de l’État démontrent que contrairement aux idées reçues, un environnement bureaucratique ne fait pas obstacle à l’innovation. Un livre publié en 2020 aux États-Unis2, et bientôt en France, propose des pistes très intéressantes fondées sur l’humain pour redonner de l’agilité à des organisations, privées et publiques, engluées dans des modes de fonctionnements hiérarchiques et verticaux. Parmi ces recettes que nos administrations publiques ont eu la bonne idée d’emprunter ou de renforcer pendant la crise, on peut citer : redonner aux personnes le pouvoir d’agir avec plus d’autonomie, reconnaître les initiatives de terrain couronnées de succès pour les essaimer, s’appuyer sur la dynamique des communautés formelles et informelles, être dans une posture d’ouverture en écoutant ses parties prenantes, oser des expériences nouvelles pour tester et apprendre3.

C’est notamment le cas au département du Nord, l’une des plus « grosses » collectivités françaises avec plus de 10 000 collaborateurs. Engagé dans l’innovation interne depuis quelques années, la crise et ses urgences ont permis d’accélérer cette démarche. Par exemple, le plan de protection de ses agents, décliné en niveaux d’organisation en fonction de la situation sanitaire, a permis de concilier sécurité sanitaire, notamment grâce au déploiement du télétravail (en passant de 700 à 7 000 télétravailleurs) et maintien voire renforcement de l’autonomie des agents sur le terrain, pour répondre aux besoins urgents des usagers. La généralisation de la visioconférence est d’ailleurs une opportunité de revisiter les temps de travail en testant de nouveaux formats pour sortir de la réunionnite, mais aussi avancer sur les projets tout en gérant la crise. Quinze agents issus de plusieurs directions se sont lancés dans la corédaction d’un guide pratique du travail à distance pour le partager avec tous leurs collègues. Quant aux managers, ils ont été 149 à se retrouver, en petits groupes virtuels, pour échanger en plein cœur de la crise, partager leurs interrogations et leurs solutions, avancer ensemble… On citera encore ce groupe d’agents de l’action sociale qui ont lancé les premières simplifications des aides sociales départementales : un élan qui se poursuit pour durablement améliorer le service rendu. Des initiatives diverses à l’image des nombreux métiers du secteur public et qui reposent avant tout sur l’engagement des femmes et des hommes. Elles se greffent aussi utilement sur une démarche d’innovation ouverte qui se diffuse de plus en plus dans le secteur public, devenant ainsi un atout au service de la continuité et de l’adaptativité du service public… et de sa résilience.

Faisant fi des préjugés qui peuvent ruiner ses efforts de marque employeur, le secteur public n’est donc pas à la traîne dans le déploiement des innovations sur le terrain. Pour y parvenir dans une situation complexe et incertaine, il sait s’appuyer sur une fonction RH qui a témoigné d’une grande agilité, par-delà la verticalisation décisionnelle induite par la crise. Tout comme les agents dont elle s’occupe, elle a agi de façon pragmatique : en individualisant sa gestion, en soutenant la subsidiarité tout en sécurisant ce qui pouvait l’être.

Revenu(e)s au centre du jeu, les DRH peuvent ainsi conforter leur responsabilité et leur capacité à impulser et piloter le mouvement par le sens en apportant les réponses à deux questions simples et essentielles : pourquoi et pour quoi le changement attendu4 ?