Le groupe spécialisé dans le conseil et l’audit forme depuis trois ans ses managers au feedback continu et constructif. Un comité d’évaluation en fait la synthèse régulièrement. Une façon de répondre aux besoins des jeunes recrues, en particulier.
Marine Galéa, responsable du développement des talents pour le groupe Mazars, aime citer cette anecdote : « Un collaborateur affirmait ne pas avoir eu de feedback de la part de son manager à l’issue d’une réunion chez un client. En fait, ce dernier l’avait fait à la va-vite, sur le chemin du retour, dans le métro. » C’est pour éviter cet écart de perception que le groupe de conseil et d’audit a décidé, il y a trois ans, de diffuser la culture du feedback continu, structuré et constructif, en formant ses managers à ces techniques. Au point que le feedback permanent remplace désormais l’entretien d’évaluation annuel. Seul un comité d’évaluation se réunit en collège pour faire la synthèse des données consignées sur une plateforme au cours de l’année, afin d’effectuer une « people review », jauger le niveau de performance et établir dans la foulée les objectifs pour l’année suivante.
« Nous avions, particulièrement en France, un fonctionnement très descendant, explique Marine Galéa, les managers établissant une fiche d’évaluation à la fin de chaque mission d’un collaborateur. » Longtemps en place, le système a montré ses limites, les managers n’ayant pas forcément le temps d’établir la fiche en question, du fait de l’enchaînement des missions. Et, habituées à l’immédiateté apportée par le numérique, notamment, les jeunes recrues, dont c’est souvent le premier emploi, sont friandes de retours rapides, ne serait-ce que pour progresser.
Le groupe a donc lancé, il y a trois ans, une initiative en ce sens. Il n’était pas question de procéder par injonction et de simplement déclarer aux managers qu’il fallait faire un feedback… « Cela doit s’accompagner d’une formation », précise Marine Galéa. Et peut-être plus en France qu’ailleurs. De fait, la culture française, plus verticale que celle de certains autres pays, confond souvent l’être et le faire. Faire un feedback bienveillant sur la seule performance d’un collaborateur, sans remettre en cause son « être », ne va pas forcément de soi. Les managers ont donc dû apprendre à séparer les deux et à employer des formules plus neutres, comme : « Les livrables n’ont pas été à la hauteur de nos attentes », plutôt que « Tu n’as pas été bon » Et surtout, le feedback doit proposer des pistes concrètes d’amélioration.
Les outils de formation au feedback, qui incluent des séries de questions, sont là pour aider les managers à maîtriser cet art. Bref, si l’on parle d’un exercice spontané, en fait, « le feedback doit être d’abord annoncé comme tel, et ensuite, structuré », précise Marine Galéa. Mazars a également mis en place des ambassadeurs – des collaborateurs chargés d’évangéliser le reste des équipes sur l’intérêt du feedback permanent. En outre, les collaborateurs sont invités non seulement à en demander clairement, mais aussi à s’autoévaluer, grâce à une plateforme numérique. Ont-ils été convaincants au cours de la réunion chez un client ? Quel a été leur langage corporel lors de la rencontre ? Maîtrisent-ils les compétences qui sont attendues d’eux ?
La crise sanitaire, et le relatif isolement qu’elle a induit, n’a fait que renforcer le besoin de feedback et d’autoévaluation, selon cette spécialiste RH. D’ailleurs, la société internationale a profité de cette période pour « pousser » auprès des managers des vidéos formant à ces techniques. Enfin, depuis la rentrée, le groupe a renforcé le parrainage. « Les collaborateurs bénéficient d’échanges avec un parrain, qui n’est pas leur manager, et qui offre des conseils en matière de demande de feedback », explique Marine Galéa.
Autant d’efforts qui semblent porter leurs fruits. « Le feedback est de plus en plus qualitatif et de plus en plus de collaborateurs estiment que cela les a fait progresser », relève-t-elle, puisque le groupe les sonde à la fin de chaque mission ainsi qu’à l’occasion d’un retour d’expérience plus général, une fois par an. Elle a même noté une augmentation des demandes transverses de feedback (les projets l’étant souvent) « qui sont les plus difficiles à faire et à obtenir », dit-elle, pour se féliciter : « Nous sommes moins silotés. » Et elle a bien l’intention de poursuivre sur cette lancée. Dans un contexte de guerre des talents, la responsable de leur développement sait que cette nouvelle culture améliore la marque employeur, un élément d’attractivité essentiel.
