Quel avenir pour le télétravail et, au-delà, pour le travail dans le « monde d’après » que le vaccin annonce ? L’expérience du confinement a révélé les défauts du télétravail ; mais, comme rien n’est jamais simple, elle a aussi mis en lumière les défauts du travail présentiel. Il n’est donc pas inutile, pour que la période actuelle nourrisse un « futur of work » réaliste et souhaitable, de questionner les besoins réels des salariés.

Les premiers sont des besoins de partage. Il s’agit d’abord, avant tout, d’acquérir les informations nécessaires aux opérations quotidiennes. Ces données-là, finalement, voyagent bien par e-mail, par téléphone ou par visio. Dans ces canaux, circulent moins bien les informations « off » dont les pauses-café sont le moyen habituel. Les organisations sont complexes : comprendre leurs cultures et s’approprier leurs codes demandent des apprentissages que les meilleurs onboardings gèrent moins bien que les « gossips ». De même pour les interactions : les propos des managers, les comportements des dirigeants ou les mouvements des concurrents prennent mieux sens lorsqu’on les décode avec le parler vrai que le « off » autorise. Les rencontres apportent donc des informations utiles. Ils apportent aussi un support émotionnel. Le réconfort du manager ou la réassurance des collègues sont des besoins fondamentaux. Toutes les interactions horizontales (entre pairs de différentes équipes/services) sont tout aussi importantes que les interactions verticales opérationnelles. Elles permettent de « ressentir » cette culture propre à chaque organisation, de développer un sentiment d’appartenance à un collectif, et ne sont pas sciemment organisées mais développées de manière bien plus impromptue, au fil des rencontres physiques au sein de l’organisation.

Les seconds besoins vont presque à rebours des précédents. Le travail est contextuel : il se construit par le partage, les échanges et les interactions. Mais il est, fondamentalement, une activité individuelle. Il existe donc un besoin de solitude. Les process et l’open space ont masqué ces besoins. Les premiers voulaient simplifier et routiniser les tâches les plus banales au motif de libérer la créativité ou de rassurer les individus ; ils ont, finalement, corseté l’imagination et entravé les libertés d’action fructueuses. Pire, ils sont des facteurs de risque : le travail empêché est pénible, car il déroute le travailleur de sa réelle compétence et de son éthique. Quant aux open spaces, ils ont instauré un régime de surveillance douce. Travailler sous le regard des autres, c’est être habité de leur bruit, de leur opinion et, finalement, de leur contrôle. Le confinement aura rappelé les besoins d’autonomie et de solitude que les process et l’open space avaient entravés à bas bruit.

Au regard de ces deux familles de besoins, les avantages du télétravail sont les inconvénients du travail présentiel ; et les avantages du travail présentiel sont les inconvénients du télétravail. Reste donc à imaginer un mode hybride. Le modèle du campus est une source d’inspiration. Lieu de savoir et de partage, lieu de rencontre et d’échange, lieu d’apprentissage, le campus est l’incarnation du lieu qu’on fréquente pour des activités liées au développement collectif des compétences. C’est aussi là que les connaissances se construisent. Réciproquement, il est le lieu que l’on quitte dès que le travail devient plus individuel et plus autonome. Il révèle la capacité des individus à créer des collectifs et à s’auto-organiser. Bref, le campus est un modèle qui peut incarner la juste hybridation entre travail et télétravail, entre acquisition et création, mais aussi entre vie collective et indépendance. Il convient aux grégaires et aux misanthropes : le campus tolère les préférences individuelles, on peut y être un peu, beaucoup ou le moins souvent possible.

Pourquoi pas le campus, donc, comme horizon du travail d’après ? Reste, avant ça, à lutter contre les idéologies qui associent télétravail, télé et désengagement.