C’est après une rencontre avec un collaborateur, près de chez elle, lors du premier confinement, que l’idée de proposer des ateliers de partage des émotions est venue à Frédérique Des Rosiers, responsable du pôle accompagnement managérial d’Ugitech. « Les hommes restent à la maison et les femmes vont travailler », lui avait-il déclaré pour exprimer son sentiment d’injustice, en faisant notamment allusion aux aides-soignantes… « Je me suis dit qu’il fallait faire quelque chose par rapport au vécu, qui pouvait être très différent d’une personne à une autre, en raison de la situation personnelle ou de la personnalité », dit-elle. Quant aux opérationnels, qui travaillent en équipe du matin, de l’après-midi ou de nuit, ils n’ont que peu l’occasion d’exprimer leur ressenti, ne serait-ce qu’en raison de ce décalage. Il fallait non seulement pouvoir parler des émotions, mais aussi « réconcilier les vécus pour ne pas cristalliser de tensions », précise Frédérique Des Rosiers.

De fait, si l’usine d’Ugitech, à Ugine, en Savoie, spécialisée dans les aciers inoxydables et les alliages destinés au secteur automobile, à la construction et au médical, a été arrêtée trois semaines au début du premier confinement pour la mise en place des mesures de protection dans les ateliers, la production a ensuite repris, tandis que le télétravail était de mise pour les autres salariés. « Ce qui est ressorti, c’est un sentiment de grande solitude des équipes terrain, relève Fabrice Lefèvre, responsable production laminoir, qui a participé à des ateliers d’abord en tant que managé, puis en tant que manager, auprès des agents de maîtrise dans son équipe. Les opérationnels étaient en poste, tandis que les fonctions support étaient en télétravail. » Solitude, mais également frustration. « Par protection, la décision avait été prise de fermer certains services centraux. Les équipes de production ont eu l’impression d’avoir été abandonnées dans cette gestion de crise par les fonctions support. D’autant plus que parfois, par manque d’approvisionnement ou de ressources servant aux tâches quotidiennes, la productivité des opérationnels a été impactée », poursuit Fabrice Lefèvre.

Validés auprès de la médecine du travail et peaufinés par les membres de l’équipe de Frédérique Des Rosiers, qui comprend un coach à mi-temps, les ateliers proposés à la sortie du premier confinement ont d’abord été testés sur les membres du comité de direction. Avec leur soutien, le programme a ensuite été déployé auprès de managers volontaires. Sous la houlette d’un animateur, pendant deux heures et demie, par petits groupes, ils ont pu exprimer des sentiments – allant de l’inquiétude aux joies de la vie de famille en passant par la solitude. Les moments d’échanges ont été structurés en trois temps. D’abord, l’écoute et la décompression, afin de faire le point sur les ressentis du confinement. Puis, le moment présent, visant à jauger le niveau d’équilibre vie professionnelle/vie personnelle. Et enfin, des questions pour aborder les besoins individuels ou collectifs afin de donner une suite concrète. Ce partage a permis non seulement de prendre de la hauteur, mais aussi de renforcer les liens entre collaborateurs, dans un climat de confiance. Les témoignages ont été riches. Les enseignements tirés des ateliers ont donné lieu à des actions. Ainsi, pour rétablir un équilibre entre opérationnels et télétravailleurs, ces derniers viennent désormais deux jours sur site.

« Sur les 22 ateliers réalisés, qui ont concerné quelque 150 personnes (sur un total de 196 managers et 1 570 salariés), nous n’avons eu que trois cas pour lesquels nous avons dû mettre en place un coaching de gestion du temps, par exemple, pour aider nos managers », relève Frédérique Des Rosiers. Et alors que le deuxième confinement est en place, Ugitech prépare un deuxième programme, virtuel, « qui pourra être récurrent… », précise-t-elle. Ugitech, qui mise sur l’agilité et l’innovation managériale, vectrices de performance – ainsi, la responsable du pôle accompagnement managérial est rattachée à la direction de la culture d’excellence, une instance peu commune, et non à la DRH –, veut travailler cette fois-ci davantage sur la transversalité, et toujours sur l’expression des émotions et la cohésion des équipes.