En première ligne depuis le début de la crise sanitaire, la fonction RH va immanquablement être « challengée » sur sa contribution à la création de valeur, rouvrant l’éternel débat sur les indicateurs de mesure de son efficacité. « Dès lors qu’on examine une usine, les coûts sont faciles à déterminer, souligne Bruno Mettling, ancien DRH d’Orange et aujourd’hui dirigeant du cabinet Topics. Dans une fonction horizontale comme les RH, c’est plus compliqué car elle travaille pour beaucoup de business units ». Pour autant, beaucoup de missions remplies par les RH appellent à la construction d’indicateurs (ou KPI – Key Performance Indicators) de bonne qualité. C’est le cas de la gestion des parcours et des compétences (GPC). Chez Orange, il est suivi comme le lait sur le feu. « Sur certains marchés comme la branche B2B, ce sont des compétences que nous vendons à nos clients, explique Claire Scotton, directrice de la stratégie et du digital de la DRH d’Orange. Dans ce domaine, nous attachons une grande importance à des KPI comme le turnover ou les départs à la retraite. En les suivant, nous pouvons mieux anticiper les recrutements à effectuer. »

Une bonne gestion des compétences réduit aussi le risque de plans sociaux, ou leur ampleur, tout en limitant le recours à la sous-traitance ou à l’externalisation, à condition d’intégrer ces paramètres dans son périmètre. Une pratique encore trop rare, estime Bruno Mettling : « Aujourd’hui, les coûts de la sous-traitance ou de l’externalisation ne sont pas intégrés au raisonnement sur la gestion ou sur la politique d’emploi de l’entreprise, ce qui empêche d’avoir une vision cohérente et pertinente. Il a fallu la crise sanitaire liée à la covid pour rouvrir le débat sur la résilience de l’entreprise et ses fragilités via ses chaînes d’approvisionnement et de sous-traitance, et l’intérêt d’une possible réinternalisation de certaines compétences. »

Le recrutement est l’autre domaine où les indicateurs peuvent le mieux être reliés à un retour sur investissement. En particulier sur les « profils ingénierie et numérique », estime Audrey Guidez, DRH du groupe Aliénor, un bureau d’études techniques de 160 salariés spécialisé dans l’ingénierie construction : « Ces indicateurs vont de l’audience de l’offre jusqu’au taux de conversion, c’est-à-dire la proportion de candidats qui déposent une candidature par rapport à ceux qui ont lu l’offre d’emploi. Il est possible aujourd’hui de calculer le coût d’un recrutement. » Autant d’outils pour mieux gérer aussi la relation ensuite : « Si un collaborateur demande une prime et que la décision de l’accorder ou pas peut augmenter le risque de le voir partir, il faut examiner sa demande en parallèle avec le coût d’un nouveau recrutement et aussi le coût qu’aura sa “chaise vide” durant le temps nécessaire à un nouveau recrutement. Dans un secteur pénurique comme le nôtre, le coût d’un recrutement, le temps qu’il exige et le taux de défection sont très importants. »

L’enjeu est bien de parvenir à quantifier le coût total d’un recrutement. Beaucoup d’entreprises se contentent du coût du recrutement à l’instant t, sans y intégrer le temps que consacrent les managers et les autres collaborateurs à l’intégration du nouveau venu, le coût de la formation, etc. « En cas de démission d’un nouveau recruté, c’est tout cet investissement, qui peut représenter plusieurs centaines de milliers d’euros, qui est perdu », souligne le dirigeant de Topics. À l’heure où « le turnover des jeunes recrutés sur les deux premières années atteint fréquemment 20 %, voire 25 % », les RH doivent imposer une nouvelle vision du coût réel des recrutements, estime Bruno Mettling.

Chez Orange, les données du baromètre social mis en place après la crise de la fin des années 2000 sont toujours prises en compte dans le calcul des parts variables des membres du comité exécutif et du top management. But de la manœuvre : les impliquer dans la performance sociale et la qualité de vie des salariés au même titre que les indicateurs financiers. « Ce n’est plus le cas depuis deux ans pour l’encadrement de proximité afin d’éviter tout biais de réponse des équipes, indique Claire Scotton. Une entité a conservé un critère lié au baromètre pour tous les managers : le taux de participation, afin de garantir une bonne représentativité des réponses. »

La question de la mesure du retour sur investissement des politiques RH bute sur une approche de court terme, souvent portée par les directions financières : « L’impact des actions RH ne peut se mesurer le plus souvent qu’à moyen ou long terme, qu’il s’agisse du recrutement, de la formation ou des actions sur la qualité de vie au travail. Avec des KPI construits sur un horizon de six mois, peu de retours positifs sont à attendre d’une politique RH », estime Bruno Mettling.

Le paysage évolue cependant avec les exigences liées aux appels d’offres. Mazars doit ainsi respecter des KPI relatifs à des performances extra-financières, comme l’explique la DRH Mathilde Le Coz : « Nous devons démontrer que nous travaillons sur des sujets majeurs tels que l’égalité femme-homme avec des KPI sur le pourcentage de femmes parmi le top management et à différents échelons. » Ne pas pouvoir démontrer le respect de ces critères expose à l’exclusion de très nombreux appels d’offres. Les clients ont en effet des engagements similaires et ne peuvent pas s’engager auprès de prestataires qui ne les respecteraient pas. De quoi donner des arguments supplémentaires aux RH qui défendent leurs budgets devant les comex.