En France, il n’est pas encore très connu, même si cela progresse. Alors qu’à l’international, surtout dans les entreprises anglo-saxonnes, le principe est déjà appliqué, parfois depuis vingt ans, et intégré dans les politiques salariales. Sans doute en partie parce qu’elles avaient des enjeux de turnover plus importants qu’en France jusqu’alors. Les grandes entreprises françaises ont commencé à le mettre en place souvent pour les cadres, dans une politique d’individualisation, parce qu’il est intéressant de montrer noir sur blanc les avantages dont ils bénéficient, comme la voiture de fonction, les avantages sociaux, l’environnement de travail… C’est clairement utilisé pour favoriser la marque employeur. La digitalisation permet aussi, bien sûr, de développer sa diffusion.

Il s’agit d’un élément de transparence qui constitue aujourd’hui une véritable attente des salariés, pas seulement des jeunes. Le déploiement du BSI au cours de ces dernières années accompagne par exemple la question de la qualité de vie au travail, sujet qui était encore, il y a même cinq ans, beaucoup moins traité comme une préoccupation prioritaire dans les entreprises. Même si la démarche reste individuelle, et que le BSI n’est pas forcément exploité pour élaborer des comparatifs entre la situation des salariés, car d’autres outils existent pour cela, son existence permet de communiquer sur cette volonté de transparence de l’entreprise et favorise une forme de reconnaissance, d’attachement, qui peut aider à la fidélisation.

Il est certain que l’entreprise par ce biais souhaite aussi se protéger en quelque sorte et, dans le cas où elle ne peut pas avoir une politique salariale qui comprend l’évolution de la rémunération proprement dite, elle peut mettre en avant ce qu’elle investit pour le salarié. Cela peut être un facteur apaisant pour le climat social. Elles développent beaucoup aujourd’hui ce qu’elles nomment « l’expérience collaborateur » et le BSI est un outil qui permet, chaque année, depuis l’entrée du salarié dans l’entreprise jusqu’à sa sortie, de mesurer le vécu, l’évolution du collaborateur dans l’entreprise. Cette mise en perspective peut même flatter l’ego, et je n’ai jamais rencontré de managers qui remettaient en cause l’intérêt du BSI. C’est un vrai atout pour l’entreprise. Même si, évidemment, il pourrait y avoir un aspect négatif, que cela pourrait être pris comme une forme de manipulation : on ne peut pas vous augmenter, donc on met en avant autre chose. Mais ce ne semble pas être considéré ainsi.

Dans celles qui ont des soucis de turnover, et/ou des difficultés à recruter une main-d’œuvre spécialisée par exemple, l’atout peut être évident. Ensuite, tout dépend de la taille de l’entreprise. On estime qu’à partir de 250 à 300 salariés, cela peut valoir la peine, mais bien entendu il faut évaluer les coûts. Bien souvent, le travail sur le BSI nécessite un investissement, beaucoup d’entreprises externalisent cette démarche, il faut vraiment étudier les bénéfices attendus. Les compétences n’existent pas toujours en interne, les gestionnaires de paie n’ont pas toujours le recul pour communiquer, et cela peut être de plus intéressant d’avoir un regard extérieur. La rémunération est un sujet sensible dans les entreprises, particulièrement dans un contexte de crise, et faire appel à l’extérieur peut être une garantie d’objectivité dans le traitement de ces éléments et de crédibilité.