La crise a en effet exacerbé certaines problématiques comme la question de l’engagement des collaborateurs. Mais en réalité, elle fait plus que nous bousculer : elle a suscité une véritable prise de conscience et mis le doigt sur certains dysfonctionnements qui nous obligent à réfléchir sur l’organisation du travail. Elle nous incite à rechercher de nouveaux équilibres entre digital et présentiel, productivité et qualité de vie au travail, vie privée et vie professionnelle, individuel et collectif, rémunérations et avantages…

Chez Ayming, nous avions déjà travaillé sur cette question et cela n’a pas été une révolution, même si jusqu’alors, les collaborateurs télétravaillaient entre un et deux jours par semaine. Sa généralisation depuis le confinement a fait tomber les réticences : les managers se sont rendu compte que la productivité était meilleure et les salariés ont globalement apprécié le gain de temps par rapport aux transports et la capacité de travailler à leur rythme. Nous avons d’ailleurs eu du mal à les faire revenir sur place… Cette réalité nous a incités à négocier un nouvel accord sur le télétravail qui pose la question de ce que l’on fait dans l’entreprise et ce que l’on fait quand on télétravaille. Comme il n’y a pas de réponse unique, nous allons demander aux managers de proximité de définir avec chaque membre de son équipe la situation la plus adaptée.

Nous avons en parallèle mis en place deux indicateurs : un sur la productivité et l’autre sur le bien-être des collaborateurs, afin de suivre le déploiement de cet accord dans la durée. La crise a en outre accéléré nos réflexions sur la formation. Nous venons de lancer la « Ayming Academy ». Pendant le confinement, nous avons initié des programmes sous forme de briques qui permettent d’individualiser les parcours et dont certaines portent sur la manière de cocréer un projet avec son équipe ou sur le management du télétravail. Nous avons aussi conçu des modules pour nos clients autour de la prévention des risques psychosociaux, du télétravail et des référents Covid que nous allons proposer également à nos collaborateurs. Cette structure de formation interne va d’autre part nous permettre de développer des modules thématiques pour favoriser la mobilité interne. Après le télétravail, c’est notre deuxième grand chantier pour l’année prochaine. 30 % de nos collaborateurs nous ont indiqué, dans un sondage interne, vouloir changer de métier. Notre volonté est là aussi de les accompagner individuellement, en fonction de leurs aspirations ou de nos besoins. La RH retrouve, ici, sa fonction de conseil de coach.

La crise a en tous les cas fait prendre conscience aux entreprises de l’importance du capital humain. Et c’est en retrouvant cette dimension que nous allons pouvoir continuer à travailler l’engagement, la motivation et coconstruire les nouveaux équilibres.