Désormais, les DRH doivent s’assurer que l’organisation humaine soit en adéquation avec les orientations stratégiques de l’entreprise, que les employés vivent « une expérience » suffisamment satisfaisante pour les fidéliser et tirer le meilleur de leurs compétences ou encore démontrer qu’ils sont créateurs de valeur pour l’entreprise. De sacrés challenges que la crise sanitaire a parfaitement mis en exergue.

L’augmentation du nombre de DRH dans les comités exécutifs des entreprises n’est pas étrangère à la montée en puissance de leur rôle de plus en plus stratégique pour accompagner les transformations profondes des entreprises. En effet, au rôle classique et attendu de facilitateur des relations sociales, le DRH doit avant tout ajouter celui de devoir incarner la parole de la direction. Pour y parvenir, il est plus simple d’être associé aux décisions en amont : défendre un projet de déménagement de site, négocier une nouvelle formule d’intéressement ou de participation, ou encore annoncer un plan de réduction des effectifs, supposent une compréhension des enjeux au plus haut niveau. Par ailleurs, comment imaginer que des décisions essentielles pour une entreprise soient prises sans tenir compte des aspects humains et sociaux, garants de leur faisabilité.

L’entrée des DRH dans les instances de direction devient légitime à partir de ce moment-là. Mais ce n’est pas tout, à cette dimension stratégique s’ajoute un caractère technique non négligeable et applicable sur la majorité des sujets couverts par la fonction RH : rémunérations, recrutements, gestion des emplois et des compétences, rétention des talents, digitalisation des outils RH, relations sociales, santé et sécurité des salariés, etc. Complexité du droit du travail, multiplication des outils de développement RH et pression autour de la RSE… Il s’agit bel et bien là du quotidien d’un DRH aujourd’hui.

La crise sanitaire est un incroyable révélateur de l’ensemble des notes qui composent la gamme du DRH. D’abord, on a attendu des DRH qu’ils montent au front sanitaire pour assurer la protection des salariés face au virus : adaptation des conditions de travail, mise en place de numéro vert, déploiement des protocoles sanitaires, mises à jour des DUERP et des règlements intérieurs, etc.

Dans le même temps, les DRH devaient s’approprier les dernières évolutions législatives et réglementaires sur l’activité partielle, la prime « covid » ou encore le droit de retrait, tout en produisant des indicateurs clés de suivi afin de réduire les risques de décrochage massif des salariés voire de discontinuité de l’activité (absentéisme, nombre d’infections, nombre de salariés en activité partielle, etc.).

Puis est arrivée la période où le DRH a dû prendre sa casquette d’opérateur de l’adaptation : accord de performance collective, ruptures conventionnelles collectives, licenciements collectifs secs (du type PSE) ou encore renouvellement de l’activité partielle (voire APLD). Le DRH a aidé à choisir la modalité la plus adaptée, puis il a défendu et négocié pour aboutir à un schéma organisationnel qui répond aux orientations stratégiques de l’entreprise.

Faut-il ajouter que rapidement la « routine » RH est aussi venue reprendre ses droits : campagne d’entretiens annuels d’évaluation, NAO, mobilités internes, etc.

Pour la fonction RH et le rôle de DRH, la crise sanitaire serait presque salutaire, car elle met un très grand coup de projecteur sur leur nécessité et leur valeur ajoutée. L’avenir nous dira si ces bénéfices perdureront dans le temps et si le binôme « stratégique » DG-DAF pourrait progressivement évoluer vers un trinôme sans doute plus équilibré DG-DAF-DRH.