C’est un cas d’école : comment une évolution lente connaît une accélération brutale – à la faveur d’une crise – qui change radicalement la donne ? Le confinement du printemps 2020 aura été ce choc accélérateur pour le télétravail, un peu comme la Grande Guerre l’a été pour le travail des femmes.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : 8 millions de salariés télétravaillaient en mars 2020, et parmi eux la grande majorité des cadres. Arme de lutte contre la Covid-19 dans cette crise sanitaire, moyen de confiner les travailleurs sans mettre à l’arrêt la vie économique, le télétravail s’est imposé, sans que le plus souvent nous y soyons préparés, ni du côté des entreprises ni de celui des salariés concernés.

Dans ces conditions, le télétravail subi à dose maximale – cinq jours sur cinq – a montré aussi le revers de la médaille et exacerbé les questions clés. Pour un salarié, comment établir dans l’organisation de son espace et de son temps des limites entre vie professionnelle et vie privée ? Pour un manager, comment accompagner les collaborateurs et les collaboratrices dans leurs activités quotidiennes, mais aussi sur les projets à moyen terme ? Pour une entreprise, comment maintenir l’implication des équipes et de chacun, y compris à distance, veiller au collectif et à une qualité de communication suffisante pour atteindre, in fine, ses objectifs ?

Même si la persistance du virus brouille un peu le paysage, le passage d’un télétravail homéopathique à un télétravail massif et imposé, puis à un télétravail généralisé sur une base volontaire change la donne de l’organisation du travail pour toujours. Il n’y a pas de marche arrière possible. Les entreprises l’ont bien compris : des centaines d’accords collectifs sont en train d’être négociés, certains déjà conclus. Une « révolution culturelle » du monde du travail est bel et bien en marche.

Les cadres sont doublement au cœur de ce changement d’ère. Parce qu’ils y aspirent pour eux-mêmes, mais aussi parce qu’ils sont – en tant que managers – la clé de sa réussite.

Pour eux-mêmes, c’est une certitude : le télétravail sera désormais un facteur d’attractivité, au même titre que le package salarial ou les mesures d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, une attente plébiscitée par les cadres. La crise, j’en suis convaincu, va freiner, mais en aucun cas annihiler l’envie de mobilité professionnelle des cadres : le télétravail deviendra un élément différenciant de la promesse employeur et un moyen de fidéliser les collaboratrices et collaborateurs.

En tant que manager si l’organisation du travail présentiel/distanciel est à repenser dans beaucoup d’entreprises, les formes de management le sont aussi. Management de chaque collaborateur comme du collectif de travail – ce n’est pas un hasard si le principal frein au développement du télétravail avant la Covid-19 se trouvait chez les managers. Le manager d’aujourd’hui doit être encore plus agile, engagé et inspirant qu’avant la crise.

Abandon de l’approche verticale, centralisée et dirigiste du travail, au profit d’une organisation axée sur l’autonomie, la responsabilité et la confiance : le télétravail porte en lui bien plus qu’une sécurité sanitaire ou une meilleure qualité de vie au travail. Les cadres seront la pierre angulaire de cette révolution en marche vers un nouveau contrat social fondé sur l’attention bienveillante et la confiance. Et la réinvention du collectif de travail qui reste le cœur de l’entreprise !