La crise que nous traversons est une occasion exceptionnelle pour repenser nos façons d’agir dans nos entreprises sans tomber dans l’illusion de la refondation de l’entreprise1 avec un « monde d’après » qui serait radicalement différent de celui de l’avant 16 mars 2020. Cette période, qui s’annonce certes très difficile sur le plan de l’emploi dans certains secteurs touchés par une forte baisse voire une disparition de l’activité, est en effet une belle opportunité pour les managers et les DRH de faire évoluer leurs pratiques par une prise de recul sur leurs façons d’agir. Bien que fortement sollicités par l’urgence de la crise, ces derniers devraient pouvoir prendre le temps de réinterroger leurs actions et décisions à partir d’une démarche réflexive comme nous y invite le sociologue François Dupuy dans son dernier livre2 en proposant une méthodologie rigoureuse, d’analyse du comportement des acteurs et de l’organisation, fidèle à la grande tradition de la sociologie des organisations initiée il y a plus d’un demi-siècle par Michel Crozier.

Mais cette démarche réflexive sur les pratiques managériales peut également s’appuyer sur la lecture ou relecture de textes fondamentaux et l’échange avec d’autres managers des enseignements que l’on peut tirer de ces textes pour prendre du recul par rapport à ses façons d’agir. Dans cette perspective, une expérience très originale3, qui avait commencé avant la pandémie, se poursuit avec succès avec des managers et des DRH qui éprouvent le besoin impérieux d’être stimulés intellectuellement et de tester des idées sur leurs façons d’agir au quotidien. Les concepteurs et animateurs de cette expérience, dont Bertrand Ballarin initiateur de la fameuse démarche de responsabilisation chez Michelin décrite dans un livre publié fin août 2020 par Harvard4, ont imaginé de ressusciter le modèle des « salons » de l’époque des Lumières en l’adaptant à notre époque. Ils proposent en effet aux participants de s’engager dans un cycle en huit étapes incluant des lectures de textes fondamentaux et huit réunions en vidéoconférence d’échanges et de partage par groupe de six, autour d’un animateur.

Les témoignages des participants sont unanimes sur la « respiration » que leur ont donnée ces « salons », en leur permettant de développer une pensée structurée et une prise de recul sur leurs pratiques. Plus spécifiquement, ils estiment que cette expérience leur a permis d’avoir plus de hauteur quand il s’agit de parler de vision et de stratégie, de faire advenir des choses dans leurs équipes plutôt que de les décréter, d’avoir de l’autorité sans être autoritaires et d’agir plutôt que de s’agiter… En définitive prendre un peu de temps, malgré l’urgence de la situation, pour réfléchir ensemble à ses façons d’agir dans un contexte de forte incertitude ne peut être que bénéfique pour les individus et l’organisation. Comme le souligne en effet cette participante : « Huit rendez-vous précieux, deux mois de lecture de textes de choix, des échanges profonds en virtuel… un voyage inoubliable, qui donne à réfléchir sur de nouvelles modalités d’intelligence collective. »