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Entreprise inclusive : Les nouveaux visages de la diversité

Le point sur | publié le : 21.09.2020 | Laurence Estival

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Entreprise inclusive : Les nouveaux visages de la diversité

Crédit photo Laurence Estival

Il y a quelques mois, avant la crise, ING France, la filiale de la banque en ligne néerlandaise, a fait une curieuse découverte… Soucieuse de mesurer sa capacité à attirer des publics diversifiés et à capitaliser sur ces derniers pour renforcer sa culture interne, elle a accepté de devenir une entreprise pilote. À partir des données fournies par ces « employeurs cobayes » autour de cinq items (genre, handicap, LGBT+, multiculturel, multigénérationnel), la start-up Mixity a réalisé une cartographie mettant en évidence points forts et marges de progression. « Alors que nous avons plus de 30 nationalités, nous pensions avoir de bons résultats en matière de multiculturalisme. Or, cette étude nous a montré que nous devions aller beaucoup plus loin, explique Émeline Bourgoin, la DRH. Il ne suffit pas de recruter des profils différents pour créer une dynamique vertueuse. Il faut aussi travailler sur la manière de les inclure pour faire bénéficier l’ensemble des équipes de leurs apports. »

Cette prise de conscience traverse aujourd’hui les organisations de plus en plus nombreuses à vouloir devenir « inclusives ». Ce concept, venu des États-Unis, est le résultat d’un cheminement qui s’est accéléré au cours des dix dernières années. Les thèmes abordés n’ont cessé de croître : il existe aujourd’hui 24 critères de discrimination impliquant une attention particulière aux origines des candidats, à leur orientation sexuelle, à l’emploi des jeunes ou des seniors… La diversité a pris de nouveaux visages, intégrant les jeunes sortis du système scolaire sans qualification, les demandeurs d’emploi de longue durée éloignés du marché du travail, les réfugiés, les candidats des quartiers prioritaires de la ville ou du milieu rural… « Pendant longtemps, ces individus ont été les oubliés des politiques de diversité, mais les programmes se sont progressivement enrichis avec la montée en puissance du thème de la justice sociale et des inégalités », précise Maria Giuseppina Bruna, directrice de la chaire Entreprise inclusive à l’Ipag Business School, plateforme créée en 2016 avec le soutien de 14 grandes entreprises (Engie, Orange, Michelin…) afin d’accompagner leur engagement sociétal.

Recréer du « vivre-ensemble »

Pour gérer cette complexité, les entreprises ont enfourché le cheval de bataille du « management de la diversité », signant des chartes avec engagements à la clé, avant de glisser vers celui de l’inclusion. « À force de raisonner par rapport à des catégories particulières, les entreprises avaient perdu la vision d’ensemble, estiment Pete Stone, fondateur de Just Different, société de conseil et de formation, et Patrick Scharnitzky, directeur associé du cabinet AlterNego, coauteurs de l’ouvrage sur l’inclusion publié par l’AFMD (Association des managers de la diversité) en 2018. Il est temps d’engager des démarches transversales afin de recréer du vivre-ensemble, associant y compris les mâles blancs de 50 ans. » Message reçu chez L’Oréal : « Parler d’inclusion, c’est mettre tous les individus qui ont une expérience ou même une opinion différente ensemble, dans le même environnement, et permettre à chacun d’être entièrement lui-même, illustre Anne-Laure Thomas, directrice diversités et inclusion. Chaque collaborateur exprime cette singularité et celle-ci doit être respectée. »

Concrètement, le caractère « inclusif » de l’entreprise se traduit par plusieurs types d’actions. En premier lieu, une sensibilisation aux stéréotypes. « La Poste, premier employeur de personnes en situation de handicap en France, a lancé une campagne sur le handicap invisible, demandant à 200 collaborateurs volontaires de se faire connaître et d’engager un dialogue. Une photo géante avait été réalisée et a circulé dans le groupe », raconte Laurence Hulin, la directrice diversité et égalité des chances. Allianz croit à la vertu de la mise en avant de salariés, promus en rôle modèle pour dépasser les blocages. L’Oréal a choisi de confier l’organisation des séances de sensibilisation à un « observatoire » d’une vingtaine de collaborateurs « recrutés » sur la base du volontariat. ING France a opté pour un unique réseau « diversité », qui assure une cohérence dans les actions mises en place, du recrutement à la gestion de carrière.

Dans nombre d’entreprises, le deuxième étage de la fusée consiste en effet à aligner les méthodes de recrutement et d’évolution de carrière sur la valeur d’inclusion mise en avant. « Chez nous, note Laurence Hulin, il n’y a pas de barrière. Le seul critère que nous prenons en considération, c’est la compétence et le niveau d’expertise quand nous recrutons des seniors. » Si chaque pays est autonome dans sa gestion de la diversité, le groupe ING a demandé à chaque manager, quel que soit son niveau, d’intégrer dans ses équipes 70 % de collaborateurs répondant à des critères d’âge, de nationalité ou de genre différents.

Alternance et partenariats

Nombreux sont aussi les employeurs à faire de l’alternance un levier d’inclusion de profils différents dans l’entreprise. 70 000 places d’apprentissage devaient être proposées en 2020 par le Collectif des entreprises pour une économie plus inclusive, créé en décembre 2018, qui fédère aujourd’hui 35 membres représentant 1,5 million de salariés en France et cible prioritairement les jeunes issus des quartiers prioritaires de la ville. « Le collectif travaille également sur les politiques d’achat, un levier qui peut aussi être mobilisé pour demander à des prestataires de les accompagner pour certains de leurs recrutements. C’est un levier complémentaire pour favoriser l’inclusion, indique Jean-François Connan, directeur responsabilité et innovation sociale d’Adecco, membre du collectif. Nous observons aussi la montée en puissance du concept de joint-venture sociale qui associe une entreprise classique et une entreprise d’insertion. Des employeurs nous demandent par exemple de les aider à former des personnes éloignées du marché du travail en adaptant nos méthodes à leurs propres besoins. » Un même mouvement se met en place avec les entreprises adaptées, dans le cadre, notamment, d’un partenariat signé entre Pôle emploi, l’Agefiph et l’Unea (Union nationale des entreprises adaptées).

Ces programmes et actions sont un moyen pour les entreprises d’inscrire le concept d’entreprise inclusive dans la réalité et d’en faire autre chose qu’un argument marketing. Dans son rapport sur les coûts économiques des discriminations, publié en 2016, France Stratégie mettait d’ailleurs en évidence les entorses au principe d’égalité des chances qui représentaient, rien que pour les postes qualifiés, un coût de 150 milliards d’euros en raison du surchômage, de la mauvaise allocation des ressources ou du gâchis représenté par le fait de se priver de talents…

L’accent mis sur l’inclusion est aussi un moyen d’attirer les candidats davantage dans la norme, sensibles aux engagements éthiques des employeurs et à la quête de sens. « Nos actionnaires comme nos clients sont eux aussi attentifs », complète Mathieu Libessart, directeur pour la France de SThree, un cabinet qui met en relation des freelances avec des sociétés recherchant des compétences pour des projets spécifiques. « Les frontières entre l’interne et l’externe sont en réalité devenues très floues et les ambitions des entreprises de montrer qu’elles ne sont plus seulement là pour retirer des revenus financiers, mais aussi pour avoir une empreinte sociale, est une tendance que l’on rencontre de plus en plus chez nos clients depuis deux ou trois ans », confirme Philippe Burger, directeur capital humain de Deloitte.

Si les initiatives foisonnent, se pose néanmoins la question du mode de management. « Il y a dans la notion d’entreprise inclusive l’idée de justice et d’équité, met en avant Maria Giuseppina Bruna. Mais il y a aussi la nécessité de rechercher et de trouver un certain équilibre entre la reconnaissance de la singularité de chaque collaborateur, la consolidation des équipes et la poursuite de la cohésion de l’entreprise. Il convient, en d’autres termes, de trouver les moyens de reconnaître la place de chacun tout en redéfinissant les règles du jeu. » Rien d’étonnant si des cabinets de conseil, à l’image de LHH, phosphorent sur le « leadership inclusif ». Un sujet appelé à jouer un rôle majeur, sauf à ce que tout l’édifice s’effondre comme un château de cartes…

Auteur

  • Laurence Estival