Cette fin de l’été 2020 est marquée par le développement d’une incertitude grandissante avec la litanie quotidienne de l’annonce d’un nombre croissant de personnes contaminées par la Covid-19. Dans l’entreprise, les DRH sont contraints de remonter au front pour rassurer des managers et des collaborateurs inquiets comme ils/elles l’ont fait avec une remarquable abnégation pendant le confinement au moment du pic de la crise sanitaire. Leur rôle a été, en effet, crucial au printemps dernier pour maintenir et renforcer la confiance des collaborateurs vis-à-vis de leur entreprise comme en témoigne le chiffre de 70 % des répondants, collaborateurs et managers, qui déclarent avoir confiance dans leur organisation2. Si la confiance est devenue le rempart principal dans l’entreprise face à l’incertitude de la crise sanitaire, comment peut-on en faire un axe fort de la politique managériale ?

Un ouvrage publié récemment3 apporte des réponses en tentant de faire le point sur cette question fondamentale de la confiance. Il propose une analyse, conduite avec une grande précision, de ce qui la justifie, mais aussi, hélas, de ce qui la détruit dans l’entreprise avant de suggérer 30 pistes d’actions possibles pour la renforcer et laisser la parole à 20 dirigeants sur leur expérience de la confiance. Pour les DRH et l’ensemble des managers, faire confiance c’est d’abord accepter d’être vulnérable, mais aussi espérer, inspirer confiance c’est faire une promesse. Mais faire confiance et inspirer confiance ne suffisent pas, car il manque un élément essentiel, la confiance en soi, qui constitue la fondation de ce fragile édifice. On le voit bien, la confiance ne s’improvise pas surtout dans un contexte de crise comme celui que nous connaissons actuellement. L’enjeu est de taille, car le premier rôle de la confiance dans l’entreprise est de pouvoir faire face à l’ambiguïté, la complexité et l’incertitude.

Si la cause est entendue sur l’impérieuse nécessité de la confiance en ces temps troublés, pourquoi alors est-il parfois si difficile pour les DRH et les managers de la créer et de la renforcer dans l’entreprise ? Certains facteurs sont inhibiteurs voire destructeurs de la confiance : entre autres, l’absence de raison d’être et de vision, le changement pour le changement, l’écart entre le discours et les actes, le sentiment d’incapacité et le manque de considération… La liste de ces freins est bien évidemment plus longue, mais chaque contexte est différent, il revient alors aux DRH et managers de les identifier pour pouvoir agir afin de réduire leur impact voire les annihiler.

Comme le souligne Myriam Maestroni, présidente d’Économie d’Énergie4, dans sa belle postface de l’ouvrage déjà cité5 : « La confiance fait partie des carburants qui nourrissent nos émotions ressources et, comme le démontrait Dalmasio, nous permettent de prendre les décisions justes. Elle est un moteur de créativité, de bienveillance, d’énergie positive, d’optimisme et de résilience. En ce sens, elle devient un levier d’action fondamental pour déplacer des montagnes. » Espérons seulement que les montagnes à déplacer, pour les DRH et les managers, dans les semaines et les mois à venir ne soient pas trop insurmontables.