Si la crise sanitaire n’a pas levé le voile sur des territoires RH inconnus, elle a conforté des réalités trop souvent occultées. Pour Dominique Podesta, DRH de Heppner, elle a d’abord démontré que l’action RH se situe bien au cœur du développement de l’entreprise et qu’elle doit se faire avec les managers. Au centre de cette relation : la confiance, « essentielle pour assurer la légitimité de l’action RH ». La crise a aussi révélé l’importance de l’expérience collaborateur, « l’un des piliers stratégiques de la politique RH », et poussé Heppner à digitaliser et internaliser une plateforme d’e-learning. Pour sa part, Jean Agulhon, DRH de la RATP, note que « la fonction RH a fait la démonstration de son agilité ». Mieux même, cette crise a poussé les entreprises « à travailler avec plus de simplicité, plus de transversalité et plus d’horizontalité », un nouveau schéma qu’il convient de conserver « absolument ». En parallèle, des lignes ont bougé, souligne Dominique Podesta : « La crise interroge sur la façon de réinventer la relation humaine, le distanciel, les moments de crise, la gestion de l’incertitude, l’absence de visibilité ou l’agilité des collaborateurs… Elle remet l’ensemble de ces sujets sur le devant de la scène. » Cela doit pousser les DRH à travailler avec les collaborateurs, afin qu’ils soient « acteurs de leur place dans l’entreprise ». Les services de Heppner avaient lancé début mars auprès des salariés une enquête sur l’engagement afin de connaître leurs attentes en matière d’équilibre de vies, de quoi « enrichir les grands axes du plan RH dans les mois à venir ». Pour Serge Derick, DRH de la BPCE, la crise aura un impact bien réel puisqu’elle « devrait accélérer la transformation des équipes RH, pour développer davantage de solutions numériques et d’automatisation, de nature à libérer du temps pour une réelle création de valeur ajoutée, de proximité avec le terrain, de meilleure expérience collaborateur ». Certaines entreprises ont déjà enclenché le changement. Daher a récemment créé un poste de directeur de l’expérience collaborateur qui aura « une responsabilité à 360° sur tout ce qui touche à la qualité de la relation entre les salariés et l’entreprise, la manière dont cette relation est perçue par les salariés ». Selon le DRH du groupe Daher, Jérôme Leparoux, la façon dont les équipes vivent l’entreprise va devenir « cruciale ». À ses yeux, la crise a changé les attentes des collaborateurs et propulsé la fonction RH au cœur de l’entreprise : « L’expérience du télétravail, avec ses joies et ses peines, incite à repenser les équilibres qui structurent les collectifs de travail : performance collective/performance individuelle, autonomie/contrôle, travail à son poste/à distance/en déplacement, transparence/confidentialité, vie privée/vie professionnelle, etc. Dans ce contexte, la fonction RH va devoir être encore davantage à la recherche de ce qui fédère, de ce qui permet de développer des relations harmonieuses, constructives, enrichissantes et donc performantes. »

Depuis le début de la crise, les grandes entreprises françaises ont tenu compte des spécificités des pays dans lesquels elles opèrent. Ainsi, Bonduelle « a mis en place un fonds de solidarité internationale permettant aux salariés du groupe d’assurer une assistance financière en direction de leurs confrères d’autres pays affectés par le coronavirus ou aux systèmes sociaux moins généreux, comme aux États-Unis », précise Marine Henin-Duprez, la DRH, en ajoutant que « les actionnaires et les dirigeants du groupe ont acté une réduction de leurs dividendes et de leur rémunération afin d’alimenter un fonds de compensation pour les collaborateurs à bas salaires, dont la rémunération a été réduite en chômage partiel. » Pour sa part, Veolia a décidé, à l’échelle européenne, « de faire, tous les mois, des réunions digitales avec le bureau Europe, composé de sept pays différents et imposant des traductions en six langues », indique Olivier Carlat. Chez Sodexo, l’évolution du comportement des consommateurs, qui va « déterminer de nouveaux modèles », est suivie de très près, précise Cathy Desquesses. Quant à PSA, Xavier Chéreau la définit comme « une entreprise globale ». Les nouvelles références en matière de travail « hybride » sont de nature mondiale. Certains pays sont très en avance par rapport à d’autres. Notre objectif est d’avoir une démarche homogène dans tous les pays où nous sommes représentés. Il faut définir un cadre le plus souple possible pour tenir compte des spécificités légales, mais aussi pour proposer des modes de fonctionnement innovants, plus agiles, plus en lien avec les attentes des collaborateurs.