Les relations entre la DSI et la DRH ont toujours été compliquées, voire difficiles. La première reprochant à la seconde de ne pas parvenir à recruter les compétences rares qui lui font défaut. La DRH se considère, elle, comme le parent pauvre de la transformation numérique, passant derrière la fonction commerciale ou marketing. Mi-mars, à l’annonce du confinement, DRH et DSI ont dû, contraintes et forcées, unir leurs forces pour placer tous les collaborateurs éligibles en télétravail. En l’espace de quelques jours, tous les verrous organisationnels, managériaux ou sécuritaires qui freinaient le recours au télétravail ont sauté. Alors qu’un tiers des employeurs n’était pas favorable à cette pratique avant la pandémie, sept millions de Français ont basculé dans le travail à distance. Soit, selon le ministère du Travail, un quart de la population active.

En fonction de leur niveau de préparation et de la maturité de leur système d’information, toutes les organisations n’ont pas été logées à la même enseigne. Certaines ont pu capitaliser sur les solutions de collaboration à distance, déployées avant la crise, accessibles en mode SaaS depuis n’importe quel terminal connecté. Les autres ont dû « bricoler » et monter à la hâte un tunnel sécurisé (VPN) afin d’offrir un accès distant au réseau d’entreprise. « Ce que des entreprises aux activités sensibles s’étaient toujours refusées à faire, bannissant de fait le télétravail », observe Matthieu Billette de Villemeur, formateur et fondateur du site teletravail.fr.

Faute d’outils « corporate » pertinents, des collaborateurs ont recouru à un ensemble disparate d’outils gratuits et/ou grand public n’offrant pas toutes les garanties de qualité de service et de sécurité attendues. Ce qui a généré une recrudescence du shadow IT, c’est-à-dire les solutions de contournement déployées par les métiers sous le radar de la DSI. Les vulnérabilités de l’outil de visioconférence Zoom ont été notamment pointées du doigt alors que la crise sanitaire a fait l’objet d’une recrudescence de cyberattaques.

Il en est allé de même pour l’équipement informatique. Faute de parcs d’ordinateurs portables suffisants, certains salariés ont transporté à leur domicile leurs PC et écrans de bureau. Le phénomène du Byod (Bring your own device), à savoir le recours du matériel personnel dans un cadre professionnel, a explosé créant des failles de sécurité, mais aussi des inégalités de traitement entre télétravailleurs installés et « néotélétravailleurs ». Tant bien que mal, les organisations auront su faire preuve de résilience en relevant ce défi technique et organisationnel. En cela, le confinement a servi de « stress test » montrant, par l’exemple, qu’il était possible de pratiquer massivement le travail à distance.

Dans ces circonstances exceptionnelles, Coralie Legrand, consultante senior au cabinet Wavestone, a observé un partage des rôles entre la DSI et la DRH. « La DSI a travaillé sur l’accompagnement des collaborateurs et la prise en main des outils. Les grands comptes sont plutôt bien équipés en solutions de collaboration à distance, mais des employés ne les utilisent pas ou pas toujours à bon escient. Durant le confinement, cette méconnaissance de ces solutions a eu un impact direct sur les performances de certains salariés. »

Pour sensibiliser ces derniers, des DSI ont monté des webinaires ou diffusé des tutoriels vidéo pour expliquer quel canal de communication utiliser en fonction du cas d’usage. À la DRH de poursuivre cet effort en proposant des actions de formation et de coaching. Pour maintenir la cohésion d’équipe, des organisations ont créé des rituels comme les fameux « apéros virtuels » pour susciter des échanges informels entre deux « visios ».

L’ESN Octo Technology a renforcé une de ses pratiques managériales, baptisée O3 (One on One), durant le confinement. « Il consiste en un tête-à-tête d’une demi-heure entre le manager et chacun de ses collaborateurs pour faire le point », explique Nathalie Avramesco, sa DRH. Le PDG répondait, lui, en « live » aux questions du personnel deux fois par semaine. Octo Technology a également organisé deux webinaires avec une psychologue, l’un à destination des managers pour qu’il puisse identifier les signaux faibles d’une situation de détresse et un autre pour l’ensemble des salariés.

Avec la sortie du confinement, le rapprochement DSI et DRH ne va que s’accentuer. « Le télétravail étant appelé à s’inscrire dans la durée, il faut professionnaliser la pratique », estime Coralie Legrand. Cela passera par une refonte de la charte sur l’usage des outils digitaux et de l’accord collectif sur le télétravail, mais aussi par une dotation en équipement.

Siège ergonomique, double écran, barre vidéo, microcasque… Le poste de télétravailleur de demain s’esquissera en concertation entre la DRH et la DSI. Au niveau logiciel, la DRH devrait être aussi associée à la constitution d’une véritable digital workplace réunissant dans une même interface les différentes briques pour travailler en mode « remote » : agenda partagé, chat, téléphonie, visioconférence, partage de fichiers…

Pour Florian Carrière, senior manager chez Wavestone, cette digital workplace sera largement financée par « les économies réalisées avec la réduction des coûts immobiliers qu’entraînera un taux de télétravail plus élevé ». Selon lui, les organisations s’acheminent vers un mixte intelligent de présentiel et de distanciel variant en fonction de profils. « Un consensus se dessine sur un taux de télétravail 20 % supérieur à la période d’avant crise, soit un jour de plus en télétravail. »

Cette professionnalisation du télétravail présente un double enjeu pour la DRH. De rétention d’abord. Lors du confinement, des salariés ont télétravaillé en mode dégradé, sans lieu ni poste de travail dédiés, avec un accès internet limité et parfois des enfants en bas âge. En sortie de crise, ils s’attendent à télétravailler dans des conditions correctes sans revivre les bugs et autres déconnexions qui ont empoisonné leur vie durant le confinement. « Les premiers jours, des salariés se sont levés à 4 heures du matin pour accéder au système d’information de leur entreprise, car le VPN n’était pas suffisamment bien dimensionné », déplore Coralie Legrand.

Le télétravail constitue, par ailleurs, un enjeu d’attractivité, la pratique devenant un des avantages attendus par les candidats, tout particulièrement chez les jeunes actifs des générations Y et Z, sensibles à la question de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Se posera également la question de la participation financière de l’employeur aux frais engagés par le salarié pour télétravailler comme le prévoit déjà, depuis 2005, l’accord national interprofessionnel.

Pour Matthieu Billette de Villemeur, le déconfinement doit être aussi l’occasion de poser les règles du jeu du télétravail et rappeler qu’il s’exerce durant les horaires réguliers. « La “liberté” apportée par le télétravail ne consiste pas à travailler par convenance personnelle de midi à minuit en niant toute forme de collectif. » L’expert observe aussi certaines dérives addictives de la part de salariés qui se connectent à tout à heure du jour et de la nuit. La DSI peut aider la DRH à prévenir ces comportements à risques en faisant respecter techniquement le droit à la déconnexion. Il peut, enfin, mettre en place des outils pour sonder le moral des troupes à intervalles réguliers et prévenir les risques psychosociaux.