La DRH et la DSI sont des acteurs clés dans l’exécution de la stratégie, mais avec des moyens, des agendas et des priorités très différents. La DSI s’occupe des outils, la DRH des personnes. Ce sont deux fonctions entre lesquelles existent peu de passerelles, mais beaucoup d’intérêts communs. Dans une économie libérale, la rapidité du retour sur investissement est plus difficile à mesurer sur les soft skills que sur le hardware. La tentation est forte de privilégier les process sur le « people ». Les DRH qui ne participent pas en amont aux choix risquent alors de subir l’impact des nouveaux outils sur la performance et la motivation, s’ils sont déployés sous le seul angle technique ou économique. DRH et DSI travaillent en bonne intelligence, mais peinent à coconstruire une trajectoire numérique.

Trois facteurs ont fait évoluer les relations entre DRH et DSI et préparé la bascule massive vers le numérique constatée avec la Covid. D’abord une évolution du marché. Alors que l’informatique professionnelle a longtemps été la chasse gardée des ingénieurs internes de l’entreprise, l’arrivée des Gafam, du cloud et du mode SaaS a fait sauter les barrières. En quelques années, la DSI a vécu une révolution radicale. Elle a dû migrer des architectures propriétaires vers des solutions standards hébergées à distance. Les équipes SI sont devenues des intégrateurs, des architectes et des pilotes de projets sur des plates-formes mondialisées et standardisées. En SIRH notamment, leur mission est aujourd’hui de trouver la meilleure offre et de la sécuriser afin de garantir le meilleur taux de disponibilité possible. La seconde évolution tient à l’explosion des réseaux sans fil avec la disparition de la localisation physique au profit de la seule adresse IP. Cette mutation était restée invisible parce que la référence organisationnelle demeurait de fait ancrée au bureau de rattachement, dans l’entreprise. L’entreprise travaillait régulièrement avec des équipes nomades, mais pratiquait peu le télétravail. Les RH rencontraient beaucoup de résistance de la part des techniciens, appuyés par le faible enthousiasme des managers. La troisième transformation a été sociologique avec l’usage au quotidien du numérique dans la vie privée. Les salariés se sont habitués à travailler sur Internet et à travers les réseaux sociaux ; les interfaces professionnelles s’inspirent des applications grand public, facilitant le passage transparent d’un univers à l’autre.

Nous avons gagné en cinq semaines cinq ans de transformation digitale et vécu un double glissement. L’évolution technique a fait sortir le lieu de travail du bureau physique pour le lier désormais à une connexion logique sur un poste de travail, où qu’il se trouve. Au point que la question qui se pose désormais est de trouver des raisons de retourner au bureau… Le deuxième glissement, c’est une hybridation du collectif avec le passage de l’équipe physique à l’équipe virtuelle. Il est désormais normal d’avoir une partie de l’équipe connectée à distance. Cela a bousculé les relations professionnelles, de façon parfois négative en diluant le lien de proximité, les rites de la tribu sont à réinventer. La question de la charge cognitive et des rythmes de travail sont à adapter.

Après le confinement, il va falloir inventer de nouveaux équilibres et recréer un espace collaboratif. Pour les années à venir, il sera sans doute hybride, mêlant présentiel et virtuel. C’est déjà le cas pour les petites réunions. La DRH doit organiser et accompagner cette nouvelle dynamique tandis que la DSI doit le rendre techniquement possible. Pour des équipes plus nombreuses ou des évènements de plus de dix personnes, il reste beaucoup à faire pour mobiliser à distance. La DRH et la DSI doivent inventer des solutions pour assurer de la fluidité dans ce monde hybride. La DSI de demain doit regarder au-delà de ce qui est déjà déployé. Les start-up et l’innovation seront la source des bonnes pratiques de demain. Dans les prochaines années, DSI et DRH travailleront plus étroitement, la DSI apportant son expertise sur les moyens techniques et la DRH en recherchant le point d’équilibre entre les différentes contraintes, qu’elles soient organisationnelles ou juridiques. Cette collaboration permettra ainsi de renforcer leur rôle respectif, au service des salariés et de la réussite de l’entreprise.