Qu’ont en commun un collaborateur de Keolis qui travaille à Châtellerault, en France, et un autre qui travaille à Melbourne, en Australie ? « Une posture et une pratique managériale identiques », répond Bruno Danet, directeur exécutif ressources humaines et organisation du groupe. Et ce grâce au déploiement depuis février de KeoPeople, un référentiel commun aux 15 pays où Keolis est implanté. Il concerne l’ensemble des 70 000 collaborateurs du groupe (39 000 en France), quels que soient leur métier ou leur position hiérarchique.

« Je travaille dans le groupe depuis 30 ans. J’ai connu l’entreprise franco-française et je l’ai vue croître. Nous tenons énormément aux valeurs initiales de Keolis telles que la bienveillance ou le droit à l’erreur. Si ces valeurs ont pu s’étioler au fil de l’internationalisation du groupe, il est bon de les ancrer dans le marbre à travers KeoPeople », souligne Jean-Marc Sauvestre, directeur des partenariats et secrétaire du CSE de Keolis, étiqueté CFTC.

Comment concilier management commun avec les quinze pays concernés qui ont autant de cultures et de réglementations différentes ? « En France, en tant qu’opérateur de service public, Keolis a une obligation de neutralité : la religion n’a pas de place dans l’entreprise. Aux États-Unis, si le directeur du site de Las Vegas souhaite commencer une réunion par : Dieu vous bénisse, il en a parfaitement le droit et ne commet pas de faute. Dans le référentiel, il est mentionné de saluer son collaborateur. On ne précise pas comment, mais on indique que la reconnaissance d’un collaborateur passe par le salut », estime le DRH du groupe.

Autre exemple, celui des points et entrevues entre manager et collaborateur. En France, la démarche est déjà actée. C’est ce que l’on appelle l’entretien professionnel. Dans d’autres pays, rien ne l’interdit, mais la pratique est moins répandue. « Nous souhaitons que, dans toutes les entreprises du groupe, le collaborateur et le manager s’accordent un moment, au moins tous les deux ans, pour évoquer l’avenir professionnel du premier au sein de la société », déclare le directeur exécutif ressources humaines et organisation.

KeoPeople est le fruit de six mois de travail en interne. « Ce n’est pas une démarche RH, mais une démarche managériale. La direction n’a pas fait appel à un cabinet extérieur, car elle ne souhaitait pas écrire un énième livre de management », précise Bruno Danet. Sept managers aux méthodes intéressantes issus d’organisations de taille et de pays différents ont été réunis pour exposer leur vision managériale, leurs pratiques ainsi que les résultats qu’ils obtenaient. Des points communs et des points de différenciation ont été mis en exergue. Puis, une grande concertation, à l’échelle du groupe, a été menée. Leurs remarques et compléments ont fait évoluer le document qui synthétise 75 pratiques managériales.

KeoPeople s’inscrit dans le prolongement d’une démarche initiée par le groupe en 2015, lorsque Keolis s’est doté d’un ensemble de valeurs communes : « We imagine, we care, we commit ». En 2017, elles ont été déclinées en aptitudes comportementales qualifiées de « clés ». Le référentiel finalise cette démarche en explicitant, concrètement, la façon dont ces comportements clés doivent se traduire au quotidien. Ces postures et pratiques managériales reposent sur huit principes essentiels : la bienveillance, le courage managérial, l’absence de préjugés, la reconnaissance du droit à l’erreur, l’exemplarité et l’humilité, la symétrie des attentions, l’objectivité, l’engagement.

Destiné à renforcer l’attractivité du groupe, KeoPeople devrait constituer un attribut fort de la marque employeur de Keolis. « La culture des valeurs managériales, bien plus que la présence d’un baby-foot dans les espaces de détente, prend de la place chez les jeunes générations. Dès la phase de recrutement, nous communiquons notre référentiel au candidat. Il sait ainsi très vite s’il est à l’aise avec nos valeurs », souligne Bruno Danet. À la CGT de Keolis, on indique ne pas avoir encore eu connaissance de ce référentiel. « Nous n’avons pas besoin d’un texte qui stipule de saluer les collaborateurs. Le faire est du bon sens », commente Didier Martins, délégué CGT, qui y voit surtout un outil de communication.