Pour le titulaire de la chaire Compétences, employabilité, décision RH à l’EM Normandie, le succès des méthodes agiles porte en lui une forme de contrôle contemporain qui ne dit pas son nom.
Pour lutter contre la bureaucratie. Tout ce qu’invente le management depuis 30 ans vise ce but. Un peu comme pour la motivation, par exemple, il est surtout intéressant de se demander pourquoi on n’est pas assez engagé ou agile… Bref, ce qui compte tient plus à ce que les méthodes agiles combattent qu’à ce qu’elles veulent promouvoir.
On tente de les généraliser pour développer des produits et des solutions plus rapidement. Sans pour autant les définir de façon homogène. C’est davantage un mot-clé utilisé par des consultants pour réaliser des choses prétendument originales qu’une méthode révolutionnaire qui conduirait chacun à être plus performant. L’agilité n’est pas une valeur ultime.
Elles expriment la volonté de libérer les choses et les individus, de lever des verrous pour développer la créativité. Or, le besoin principal d’une organisation tient au contrôle. Donc il faut peut-être libérer des choses pour être plus productif et rentable, mais on continuera à vérifier que le travail est bien fait. L’agilité n’existe qu’en contrepartie de nouvelles méthodes de contrôle et de surveillance. On rend les gens autonomes sur les moyens, mais pas sur les résultats.
