Après les avoir expérimentées, de longue date, en matière de recherche et développement, le groupe s’appuie de plus en plus sur des méthodes agiles dans d’autres domaines d’activité. Pour gagner en flexibilité, rapidité, adaptabilité.
Un manifeste agile adopté en 2000, des tests menés cinq ans plus tard, et une formalisation des processus de fabrication en 2010. Le groupe Schneider Electric a structuré trois méthodes de fabrication qui font une belle place aux méthodes agiles. En matière de recherche et développement d’abord, mais plus seulement aujourd’hui. Certes, un processus dit water fall, fait d’étapes successives, perdure. Mais il côtoie un processus purement agile et a donné lieu à une méthode dite hybride. « Lorsque débute un projet, son responsable doit choisir la méthode de développement selon des critères précis, indique Séverine Ransan, directrice de la gestion de projets machine solutions. Les méthodes agiles s’avèrent particulièrement adaptées dès lors que nous devons gérer de l’incertitude, en cas d’innovation, ou de connaissance imparfaite des attentes du client. » Aujourd’hui, Schneider Electric ne limite plus le recours aux méthodes agiles au software. Leur part, aujourd’hui évaluée à 50 %, augmente aussi en matière de fabrication industrielle. Sur le plan managérial, Séverine Ransan explique avoir modifié son index de performance : « Les méthodes agiles supposent une responsabilisation des équipes, il faut du lâcher-prise, faire confiance. Et donc nous avons revu nos méthodes d’évaluation. Bien sûr, la mise en œuvre de tels changements peut être complexe, mais pas plus en matière d’agilité que pour l’instauration d’autres façons de procéder. »
