Le 6 novembre 2017 est une date que Delphine Asseraf connaît par cœur. Elle marque pour elle le début d’une « aventure humaine extraordinaire » : la création de l’écosystème Ma Mobilité du groupe Allianz France. Elle en est la « leader », et un an après, ce premier essai inspirera la création de cinq autres regroupements métiers sur d’autres problématiques clients. Ces écosystèmes incarnent les méthodes agiles de l’entreprise : « Notre démarche itérative a permis de mieux embarquer les collaborateurs, raconte Delphine Asseraf. Nous avons pu affiner le modèle au fur et à mesure, et surtout recueillir les feed-back de ceux qui s’y sont vus intégrés et de ceux qui, demeurés en dehors de l’écosystème, travaillaient avec lui. » L’idée de cette nouvelle organisation s’enracine dans une triple « prise de conscience » : l’accélération des changements technologiques, doublée d’une rapide évolution des usages, et de la prégnance toujours plus grande de nouveaux enjeux, environnementaux notamment. Le choix de commencer par les mobilités s’est donc imposé de lui-même dans cette volonté de répondre aux changements du marché. Au cœur des préoccupations, aussi, très logiquement : la réactivité. « On ne peut plus attendre deux ans pour proposer une solution innovante qui répond à un nouveau besoin du marché », fait remarquer Delphine Asseraf. Elle note enfin que ces méthodes agiles ainsi mises au point peuvent attirer, et conserver, des talents. Elle se félicite à ce propos qu’en réponse à une enquête de satisfaction, 88 % des collaborateurs de cet écosystème estimaient que sa mise en place avait eu un impact positif sur leur travail au quotidien : « Cela aiguise la curiosité, crée de l’engagement, mais on n’embarque pas les collaborateurs sans les former », résume-t-elle.

Parce qu’en effet, les méthodes de travail changent radicalement. « Les cloisonnements disparaissent et les écosystèmes réunissent des collaborateurs de secteurs aussi divers que le marketing, l’actuariat, l’informatique, la relation client… Bref, l’ensemble des métiers qui répondent au besoin client », synthétise Jean-François Haar, responsable du coaching agile. Avant de détailler les rôles types des équipes agiles. Il y a d’abord les membres de la squad, qui apportent leur expertise métier. S’intègrent aussi ceux qui sont qualifiés de « product owners », ceux qui possèdent la vision business, les représentants des clients. Leur présence, explique-t-il, permet aux équipes de prioriser leurs actions. Sur le plan opérationnel, des facilitateurs veillent à ce que tout se passe bien. Enfin, le coach agile, extérieur à l’équipe, s’assure de l’appropriation des nouvelles méthodes de travail par les équipes. Ces équipes pluridisciplinaires, si l’on peut dire, partagent un même espace physique de travail, où le management visuel règne en maître, pour faciliter la transparence et la circulation de l’information. Des « rituels » rythment le quotidien : la planification, un meeting par jour, des démonstrations client, et, quatrième rituel classique dans les méthodes agiles, les équipes partagent des temps d’introspection, au cours de rétrospectives sur ce qui a plus ou moins bien fonctionné. Résultat ? « Les circuits de décision sont très courts. C’est le leader de l’écosystème qui arbitre et qui a les budgets pour lancer les projets », explique Delphine Asseraf. Ce qui, dit-elle, produit des effets concrets sur le marché. Elle prend deux exemples. D’abord celui des nouveaux véhicules électriques individuels, les trottinettes en particulier. Allianz a été le premier à mettre sur le marché un produit dédié à cette micromobilité très urbaine. Autre exemple : le groupe a mis seulement deux mois à élaborer une offre autour des véhicules électriques, qui lui a valu de gagner un point de parts de marché. De quoi donner des envies de généraliser ces méthodes agiles à l’ensemble du groupe. Une équipe de 15 coachs internes y œuvre avec le souci affiché, aussi, de ne pas créer une entreprise à deux vitesses, dont une part seulement serait agile. « Nous avons choisi d’internaliser nos coachs parce que nous savons qu’il faudra du temps et dans le souci de pérenniser la démarche », explique Jean-François Haar.