Les entreprises font de plus en plus appel aux salariés pour résoudre des problèmes, donner des idées, ou encore participer à la construction de la vision stratégique. Est-ce un courant de transformation ? Nos organisations ne sont pourtant pas toutes humanistes ! En tout cas, elles y voient un intérêt.

Première évidence, les directions ont besoin « d’engagement ». Il y a quelques années, on parlait de motivation ou d’adhésion, maintenant on cherche de l’action en plus. L’engagement représente un degré supérieur de motivation. Pour l’obtenir, on se rend compte qu’il est fondamental d’impliquer dans la démarche ceux qui vont mettre en œuvre les décisions. Faire participer, c’est donc gagner du temps sur la compréhension des choix stratégiques et l’implémentation des actions.

Les méthodes de planification changent aussi. Le futur est nettement plus « imprévisible » qu’avant. Nous vivons un temps de ruptures, d’innovation, d’instabilité, d’émergence. Il faut s’y prendre autrement. Autrefois, les plans à cinq ans, éclairés de quelques benchmarks venant de cabinets de conseil, suffisaient à bâtir une vision à moyen terme solide. Aujourd’hui c’est fini, la réflexion stratégique des équipes de direction reste pauvre si elle ne s’enrichit pas du point de vue essentiel des personnes de terrain.

Effectivement, quand on est en relation étroite avec les clients, on perçoit plus facilement les changements d’attitude et l’émergence de nouveaux usages. On est en position idéale pour comprendre les besoins et tester des idées innovantes. Dans les entreprises qui ont compris cette dynamique, l’équipe dirigeante dessine les grands axes du futur, le terrain met de la vie autour de cette architecture et fait progresser la réflexion en qualité et pertinence. L’expérimentation, la sagesse collective et l’inventivité paient. C’est ce qui rend les approches concrètes comme le Lean Sartup, le Design Thinking et les méthodes entrepreneuriales si efficaces.

L’entreprise devient davantage collaborative. Les organisations pratiquant depuis longtemps le management participatif avaient déjà fait l’expérience de l’intelligence collective, mais le mouvement s’étend nettement, y compris dans des organisations peu réputées pour être humanistes. Les leaders évoluent, le dialogue prouve son efficacité, les réunions se transforment : si cela peut produire des résultats, pourquoi ne pas tenter l’expérience ?

Dans ces approches, chaque partie prenante apporte sa contribution ; la confrontation des points de vue enrichit la compréhension collective et favorise l’émergence de solutions. Cette diversité et ce maillage favorisent la richesse et la qualité des productions. Les organisations osent ainsi la résolution de problèmes complexes, l’open innovation, la cocréation de leur vision partagée. Elles font l’expérience de la force irremplaçable des grands groupes collaborant ensemble (80 à 300 personnes et souvent davantage) animés par une bonne équipe de facilitateurs. Effectivement, il est plus facile de mener des transformations d’entreprise quand un grand nombre de personnes participe au même événement au même moment. Car l’engagement vient du vécu commun, du sens créé ensemble et de l’émotion partagée. Pourquoi s’en priver ?