Salaires : En 2020, des augmentations au service de la performance
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L’année 2020 sera-t-elle meilleure que 2019 en augmentations salariales ? Si certaines études annoncent des enveloppes comparables à l’an dernier, les résultats de LHH Altedia font, eux, état d’un ralentissement après une hausse de 2,2 %. « Pour 2020, nous prévoyons une croissance plus basse, à 2 % », explique Marie Bouny, directrice de la practice Performance sociale. Dopées par la croissance et l’inflation, les augmentations salariales se sont accélérées depuis 2016. « Les salaires, après l’accélération de 2018, restent dynamiques comparativement à 2016 et 2017. Cependant, ces hausses demeurent modérées par rapport à la baisse du chômage, qui aurait dû augmenter davantage le pouvoir de négociation des actifs », commente Alice Rustique, chargée d’études du Centre Études &Prospective au groupe Alpha.

Mouvement des gilets jaunes, plein-emploi des cadres et pénuries tendent les politiques de rémunération. « En 2019, on observe un renforcement du poids des augmentations générales par rapport aux augmentations individuelles, ce qui signifie que les entreprises ont cherché à sécuriser le pouvoir d’achat de leurs collaborateurs », poursuit Marie Bouny.

L’individuel concerne moins de salariés

De son côté, le responsable des enquêtes de rémunération à Gras Savoye Willis Towers Watson, Khalil Aït-Mouloud, constate au contraire que « l’équilibre va de plus en plus à l’augmentation individuelle ». Selon ses chiffres, en cinq ans, la part des augmentations individuelles est passée de 50 % à 60 %. Un gâteau qui, par ailleurs, se répartit entre moins de salariés : alors que dans les années 2010, entre 85 % et 90 % recevaient une augmentation individuelle, cette part se réduit à 80 % en 2019.

« Les entreprises sont dans une approche de différenciation ou d’adaptation au marché », poursuit Khalil Aït-Mouloud. Mais les cadres, qui profitent du plein-emploi, ne sont pas les seuls à en bénéficier. « On retrouve des gagnants aux différents échelons de l’organisation. Au-delà des dirigeants ou du top management, les augmentations individuelles concernent également les niveaux de non-cadres et des métiers assez techniques, sur lesquels il y a des difficultés, notamment en province », continue l’expert. « En raison des tensions observées sur le marché du travail, on constate un bon nombre d’augmentations individuelles sur des populations non-cadres qui n’en bénéficiaient pas auparavant. Elles complètent des augmentations générales sur des métiers clés dans le fonctionnement des usines », confirme Franck Chéron, associé au cabinet Deloitte.

Une réflexion que mène, par exemple, le groupe spécialisé dans les outils de manutention Manitou (4 200 salariés en 2018), où la culture de l’augmentation générale est pourtant forte. « On essaie de caler dans la mesure du possible une part d’augmentation individuelle pour récompenser les collaborateurs qui se sont le plus démarqués. L’un de nos objectifs est aussi d’élargir aux agents de maîtrise la rémunération variable afin de récompenser leur contribution aux performances de l’entreprise », précise son DRH, Guillaume Rabel-Suquet. « Les entreprises ont besoin de récompenser les meilleurs. Il y a un vrai sujet sur les rémunérations et le management de la performance », explique Nathalie Germanicus, directrice de projet chez LHH Altedia.

Un retour du collectif ?

Pourtant, la tendance aux faibles augmentations générales ne signe pas la mort des rémunérations collectives, qui prennent d’autres voies, d’autant que les dispositifs d’épargne salariale ont rapporté davantage dans un contexte de croissance. « Les entreprises fonctionnent de plus en plus en mode projet et perçoivent l’intérêt de fédérer les collaborateurs autour d’une activité, observe Franck Chéron. Cela les amène à s’interroger sur la pertinence du variable individuel, qui intègre désormais des primes liées à la réalisation de projets collectifs. Aujourd’hui, il y a des zones de recoupement entre les dispositifs d’épargne salariale et les modalités de rémunération variable », poursuit l’associé, évoquant à ce sujet un « retour du collectif ». Manutan, une entreprise de e-commerce d’équipement, valorise ces dispositifs de rémunération. Un « variable pour tous » s’étendant aux cols-bleus a été mis en place cette année en complément d’un accord d’intéressement également conclu récemment. « Chez nous, la participation, l’intéressement ainsi que le variable concernent tout le monde, il y a une équité sociale. Les services dits de production notamment sont satisfaits de ces outils », explique son DRH Édouard Michel.

La réussite de la prime Macron en 2019, avec 2,2 milliards d’euros versés à 4,8 millions de salariés selon l’Acoss, est aussi révélatrice d’un retour aux fondamentaux. « Par le biais de la prime Macron, l’État intervient en faveur d’une dynamisation des rémunérations les plus basses dans les entreprises. Son succès confirme l’hypothèse d’une plus grande sélectivité des augmentations de salaire individuelles dans le secteur privé », observe Antoine Rémond, directeur adjoint du Centre Études &Prospective du Groupe Alpha.

Prime Macron et DRH perplexes

Mais cette logique laisse encore perplexes les DRH. « Les entreprises s’interrogent sur le sens à donner à cette prime dans le cadre de leur politique de rémunération globale », estime Khalil Aït-Mouloud. En cas de pérennisation, la prime Macron pourrait se substituer à des budgets que les entreprises s’attachent à contenir, d’autant que les perspectives économiques mondiales s’assombrissent. « L’année dernière, la prime Macron était la cerise sur le gâteau. Cette année, elle est bienvenue pour compenser un budget d’augmentation contraint. C’est l’élément de rémunération qui est le plus concret pour les salariés », témoigne Guillaume Rabel-Suquet, directeur des ressources humaines chez Manitou.

Pour mieux attirer et retenir leurs collaborateurs, les entreprises s’emploient donc aussi à jouer sur d’autres leviers. « Les packages de rémunération sont désormais d’une grande maturité. Ils incluent des éléments non monétaires relevant de la qualité de vie au travail. Les entreprises cherchent aussi clairement à se différencier par des offres innovantes en matière d’expérience collaborateur », souligne Delphine Landeroin, directrice de projet chez LHH Altedia.

Une démarche qui rejoint les services comp &ben. « Il existe aujourd’hui une vingtaine ou une trentaine de composantes dans le package de rémunération : santé, prévoyance, mobilité, digital, formation », indique Ludovic Wolff, directeur de l’activité Rewards chez Gras Savoye Willis Towers Watson. Tout l’intérêt de cette approche est selon lui de proposer une offre « à la carte » aux collaborateurs « à coût constant » pour l’employeur, tout en gagnant « la guerre des talents ».