Depuis quelques mois, les objectifs sont devenus, dans le vocabulaire Volvo Group, des priorités ; les feedbacks, des « insights » ; et les discussions, des points de contact appelés « touchpoints ». Si l’on veut, comme le géant manufacturier suédois souhaite le faire, changer fondamentalement la culture d’entreprise, autant commencer par incarner la nouvelle philosophie à travers les mots. Bien sûr, ce n’est pas le seul marqueur de la révolution en marche chez Volvo Group…

« Tout a débuté par la perception que l’entretien annuel ne correspondait plus à notre façon de conduire nos activités », indique Véronique Seurat, capability manager talent et performance management chez Volvo Group. L’entreprise avait pris l’habitude, ces dernières années, de communiquer régulièrement et facilement avec ses clients. Alors, pourquoi ne pas reproduire le même schéma, à la même vitesse, avec les collaborateurs, plutôt que d’attendre un entretien annuel concernant des objectifs plus ou moins flous, assorti d’une discussion suivie – ou non – d’actions concrètes ? D’autant plus que la nouvelle philosophie ne voulait plus mesurer la performance, mais surtout « valoriser les comportements derrière la performance », précise cette spécialiste.

Au premier rang des concepts remis en cause dans ce changement de culture, la notion même de rating. « Si, par exemple, on annonce, dès le début d’un entretien annuel, que la note du collaborateur est faible, il se met automatiquement sur la défensive et dans une situation de stress. Comment, dans ces conditions, avoir un dialogue ouvert et constructif ? Et si un projet est réalisé en temps et en heure, est-il pour autant un “bon” projet ? », s’interroge Véronique Seurat.

Si les actionnaires et la direction générale s’intéressent toujours aux objectifs fondamentaux du groupe, l’accent est mis au quotidien sur le dialogue. « Nous disons désormais que le dialogue est obligatoire, même si l’outil pour le faire est optionnel », précise Véronique Seurat. Il s’agit d’établir la confiance, de faire en sorte que chacun se sente prêt à prendre des initiatives de nature à dynamiser l’innovation et, par là même, les performances de l’entreprise. En somme, c’est en n’évaluant pas la performance que, paradoxalement, on l’obtient ! Si une partie des collaborateurs et des managers mettaient déjà l’accent sur les comportements coopératifs et créatifs, d’autres avaient besoin de dispositifs ad hoc. Les équipes RH, associées aux directeurs des différentes unités, ont décidé de travailler sur une série d’outils qui seraient mis à disposition d’un noyau de 300 « early adopters » – managers et collaborateurs de tous niveaux, touchant près de 27 nationalités – sur les 100 000 salariés qui composent le groupe dans 60 pays. Le but étant évidemment d’évangéliser le reste des troupes. « Nous avons fait en sorte de ne pas sélectionner les seuls individus déjà convaincus de l’intérêt d’un tel changement, précise Véronique Seurat. Et nous avons fait de multiples versions de nos documents, en fonction des feedbacks initiaux, sans oublier de prendre en compte les différences culturelles. »

Dans le kit de transformation du groupe Volvo à destination de divers publics figurent des vidéos sur le bien-fondé de la nouvelle approche de performance, des e-learning bâtis autour de jeux de rôles pour apprendre à donner et recevoir des feedbacks, un jeu de cartes avec des phrases clés pour générer un dialogue constructif, et enfin, un kit de communication assorti d’une banque d’images que les relais, un peu partout dans le monde, peuvent utiliser à des fins de diffusion interne. « Ce déploiement sur six mois a été réalisé aussi sérieusement que s’il s’agissait du lancement d’un produit vendu à des clients », précise Véronique Seurat. Le tout à un train d’enfer, puisque l’opération a été initiée en août 2017 et les documents reçus par le groupe pilote de 300 personnes en 2018, puis ajustés et livrés en 18 langues auprès d’environ 50 000 cols blancs en janvier 2019.

Charge ensuite aux RH dans chaque unité ou de chaque pays d’animer des ateliers ou d’adapter les supports disponibles pour développer, sur le terrain, l’esprit d’initiative, la confiance et la volonté d’évoluer qu’implique la nouvelle philosophie.

L’objectif consistera maintenant à mesurer les progrès. « Nous n’allons pas nous fonder sur des KPI traditionnels, cela irait à l’encontre de la nouvelle philosophie, précise la spécialiste de la performance chez Volvo Group. Nous voulons surtout analyser le changement de comportements et ses bienfaits ». Pour cela, le groupe se penchera sur son étude annuelle, le Volvo Group Pulse, qui sert à prendre le pouls de l’ensemble des collaborateurs.