Les marques sont connues, puisqu’elles vont du shampoing Schwarzkopf à la crème Diadermine en passant par les lessives Mir et Le Chat, sans oublier les adhésifs, que l’on retrouve partout sans le savoir, jusque dans les téléphones portables… Henkel, la maison mère, une société familiale allemande devenue multinationale au fil de ses près de 150 ans d’existence, est bien moins connue. Or elle est présente dans plus de 75 pays, dans de multiples secteurs et réalise un chiffre d’affaires de 20 milliards d’euros. De quoi proposer des parcours diversifiés aux salariés des fonctions administratives et commerciales parmi ses 53 000 collaborateurs. Les équipes de production bénéficient, elles, de l’apprentissage, de formation et d’autres offres de parcours professionnels, compte tenu d’une mobilité, en particulier géographique, souvent plus limitée. Henkel a formalisé sa gestion des carrières pour les cadres sous la forme d’un concept baptisé le « Triple 2 ». Une stratégie, qui, sur la base du volontariat, permet, depuis plus d’une dizaine d’années, aux cadres de l’entreprise d’évoluer, en travaillant dans au moins deux unités différentes du groupe, dans au moins deux pays, en occupant au moins deux postes différents. De quoi former les collaborateurs mais aussi, et surtout, de leur ouvrir l’esprit. « Passer, comme moi, du siège, à Düsseldorf, à une petite unité en Autriche, dévolue aux pays de l’Est de l’Europe, avec quelques salariés sur place seulement, est vraiment intéressant. Et c’est encore plus vrai si l’on passe du siège à une mini-unité à Sarajevo, ou au contraire à notre filiale à Stamford, aux États-Unis », relève Lucas Kohlmann, Corporate Director of Global HR pour Henkel. D’ailleurs, poursuit-il, « je suis un exemple parfait de cette stratégie. J’ai commencé ma carrière dans le groupe au service financier, puis je suis passé du siège à Vienne, dans une culture que l’on croit proche mais qui est en fait bien différente, et j’occupe maintenant un poste aux RH ». Le tout en moins de dix ans…

« Nous sommes convaincus que chaque salarié peut construire sa carrière avec nous, d’autant que nous pensons réellement que ce sont les collaborateurs qui font la différence pour accroître nos activités. » Autant donc leur offrir des opportunités de développement. Une façon aussi de s’assurer d’un taux de rétention des talents enviable.

À cette philosophie d’ouverture d’esprit et d’évolution de carrière s’ajoute une culture d’entreprise fondée sur l’inclusion. « Nous recrutons tous les talents, quels que soient leur origine sociale ou ethnique, leurs croyances, leur handicap, leur orientation sexuelle », assure Lucas Kohlmann. À cet égard, le groupe a été récompensé à plusieurs reprises pour ses efforts en matière d’inclusion comme en termes de financement de projets sociaux pour soutenir l’éducation, “gage de mobilité sociale”, précise ainsi l’expert en gestion des ressources humaines, et « symbole de notre responsabilité sociale en tant qu’entreprise ».

La situation n’est cependant pas parfaite. « Nous réalisons la moitié de nos ventes dans des pays émergents, et pour l’heure, cette dynamique commerciale ne se reflète pas encore dans le management », admet le spécialiste RH. Cela dit, la société s’efforce de faire évoluer des cadres recrutés un peu partout dans les filiales à travers le monde. S’ensuit une série de chassés-croisés entre collaborateurs originaires d’Afrique, d’Asie, d’Europe ou des pays arabes, qui se retrouvent les uns au siège, les autres dans d’autres filiales, un peu partout dans le monde, selon le concept du « Triple 2 ». Fini, donc, le temps où les seuls hauts potentiels étaient des Allemands, dépêchés en expatriation du siège vers des filiales à l’étranger… « Nous pensons réellement que la diversité est bonne pour développer nos activités, et nous constatons que les résultats des équipes où elle est très présente sont meilleurs », affirme Lucas Kohlmann.

Bien sûr, les cadres qui se sentent bien dans un poste ne sont pas obligés de changer – et certaines nouvelles affectations doivent en outre recevoir l’imprimatur du comité d’entreprise où sont représentés tous les salariés – mais « nous cultivons cette stratégie et nous mettons, notamment lors des revues de performance annuelles, l’accent sur une évolution possible et les initiatives concrètes à prendre pour y arriver. Enfin, nous communiquons en permanence sur le sujet en interne », souligne Lucas Kohlmann.