J’ai récupéré deux équipes qui travaillaient en silos et ne communiquaient pas entre elles, bien qu’installées à proximité l’une de l’autre. Quand il y a des parois, les gens préfèrent envoyer des e-mails plutôt que de faire trois pas pour aller discuter de vive voix avec leurs collègues. Je perdais donc en valeur. J’ai expliqué à mes collaborateurs que je voulais passer d’une organisation verticale à une organisation transversale pour une meilleure production du collectif. Mes deux exigences étaient : qu’ils soient ouverts et qu’ils se mélangent, c’est-à-dire qu’ils ne se mettent pas chaque jour à la même place, pour permettre une circulation des personnes et des informations. À partir de là, je les ai laissés libres de designer l’espace de travail de leurs rêves. Chacun a fait des propositions, jusqu’au choix des couleurs et du papier peint, puis nous avons sélectionné les idées préférées par l’ensemble de l’équipe. Rien ne peut se construire sans les collaborateurs car ce sont les mieux à même de dire quels sont leurs usages et leurs besoins. Ça a été un travail collectif. Du moment qu’ils avaient respecté ma consigne, j’ai respecté leurs envies. Les gens sont moins réfractaires lorsqu’ils peuvent concevoir leur projet. Ils ont peur de l’ouverture et du flex-office. C’est pourquoi il est très important de leur expliquer en quoi l’espace de travail peut contribuer à améliorer leur confort et leur façon de travailler… et qu’ils vont beaucoup y gagner.

Le flex-office implique d’autres paramètres que l’espace. Nous avons aujourd’hui six ou sept positions de travail différentes et travaillons notamment beaucoup plus en réunions et en séances de brainstorming qu’avant. La nouvelle organisation des lieux et les modes de travail que le flex-office implique ne fonctionnent que si tout est dématérialisé, ce qui suppose un investissement dans le matériel informatique. Nous avons dû notamment équiper nos collaborateurs d’AirPods et d’Ipad professionnels… Le fait de passer d’un lieu à un autre implique par ailleurs un respect de l’autre et de nettoyer la place que l’on a occupée avant de la quitter afin de la laisser propre pour les suivants. C’est une vraie cohabitation. Nous avons formulé « dix règles de vie pour travailler ensemble dans des espaces ouverts » que nous avons affichés aux murs. Par ailleurs, j’ai 23 personnes dans mon équipe, réparties en trois grands métiers : le recrutement, le développement des talents et la communication. À force de mélanger tout le monde, je me suis aperçu que les différents pôles perdaient en lien. J’ai dû organiser des points extérieurs réguliers, dans des espaces de coworking, par expertise, pour éviter qu’ils ne soient dilués dans un collectif plus grand. Le flex-office impose de réfléchir à des nouveaux formats et de procéder en permanence à des réajustements car les usages changent et les concepts évoluent. Le chemin est encore long.

Le flex-office demande une maturité managériale et d’être exemplaire. Pour ma part, il correspond à ma façon de travailler. Que mes collaborateurs soient physiquement présents ou à distance, par téléphone ou par skype, quand je fais un point, je m’en moque. La confiance est absolue, en revanche le résultat doit être là. Les agendas sont ouverts et synchronisés. Faire confiance, travailler dans la transparence, rendre les salariés totalement autonomes et leur donner cette responsabilité est la meilleure façon d’engager les gens. Ils vous le rendent dix fois plus. Expérimenter moi-même le flex-office avec mon équipe m’a, par ailleurs, permis de toucher du doigt les difficultés que les autres managers pouvaient rencontrer. Animer des collectifs, notamment, demande deux fois plus de temps. On s’aperçoit aussi que le management suppose des compétences. Être manager ce n’est pas qu’une fiche de poste, on est fait pour ça ou pas.