rapidement et les idées de transformation, d’innovation et de digitalisation sont au cœur des discours. Mais que se passe-t-il dans la tête des salariés ? Plus précisément, en employant de grands mots, quel sens les individus donnent-ils à ces changements ? Tout se passe comme si cette création de sens individuelle était compréhensible au prisme de l’expérience collaborateur, et que cette expérience pouvait se résumer à la qualité de l’alignement entre les discours et les pratiques. Mais est-ce suffisant ? L’intelligence du changement, c’est-à-dire la compréhension des innovations et de leurs impacts sur le sens du travail, sur l’engagement et la performance, est comme un point aveugle.

Tout membre d’une organisation doit répondre à quelques questions simples : Qui suis-je ici ? Qu’attend-on de moi ici ? Quelles contributions dois-je fournir ? Que peut-il arriver ici à des gens comme moi ?

alors que les entreprises fidélisaient sans conditions leurs salariés, les individus se représentaient la carrière comme un engagement de long terme rythmé par les évolutions des besoins internes des organisations. Depuis que la fidélisation est présentée comme conditionnée à la performance, les individus ont construit des croyances qui mettent en avant les idées de vocation, de projet et réussite personnelles : puisque rien n’est garanti par l’organisation, c’est vers leurs besoins personnels que les individus se tournent. Et puisque la fidélisation est perçue comme conditionnée à la performance et à des facteurs plus intangibles comme la réputation, beaucoup de salariés clivent leur relation au travail. Ils séparent la performance pour l’organisation de la performance pour soi. La première est le respect de critères prescrits, perçus comme arbitraires, c’est-à-dire incapables de représenter la réalité de la qualité de leur travail. La deuxième, plus proche du travail réel, représente l’idéal du travail bien fait selon l’éthique professionnelle des salariés. Le décalage entre les deux amène les individus à produire, loin des regards, un travail de qualité selon leurs standards. Ils ne montrent que ce qui semble être en phase avec la performance pour l’organisation.

pourquoi l’innovation est rarement accueillie avec enthousiasme. Les salariés s’attendent à voir arriver l’émanation d’un process, d’une vision prescrite du travail ou de la performance pour l’organisation.

c’est donc faire l’effort de la connecter au travail réel, à la performance pour soi et à l’éthique professionnelle de ceux qui vont l’utiliser. L’indexer à ces repères fondamentaux est sans doute une surprise pour les salariés. C’est pourquoi l’innovation n’est surtout pas une simple question d’optimisation. C’est aussi le moyen de questionner et de faire changer les croyances des collaborateurs qui fondent, parfois de façon inadaptée, leur relation à l’entreprise.