Pour « faire des talents les acteurs de la transformation de l’entreprise », selon les termes de la DRH Dominique Podesta, Heppner a créé son « université ». Ou plutôt l’a relancée. Le transporteur et logisticien avait en effet pris cette initiative il y a quinze ans, avant de la mettre entre parenthèses après la crise économique de 2008-2009 et la priorité accordée à sa réorganisation interne. Depuis quelques années, le contexte est redevenu favorable pour pérenniser cette structure interne de formation et en agrandir le périmètre. Après une première édition « franco-française », la seconde opération achevée au début de cet été s’est élargie à quelques cadres des filiales étrangères, à la suite de l’internationalisation croissante de l’entreprise, concrétisée en Espagne, en Allemagne et aux Pays-Bas. Le principe de l’université est solidement établi. Tous les deux ans, une quarantaine de « talents » intègrent un parcours d’entraînement auquel ils consacrent l’équivalent de six mois, étalés sur une période de deux ans.

Ce « cursus » s’organise autour de cinq modules : économie du transport, commerce-marketing, gestion de l’environnement juridique, relations individuelles et collectives, management. Mais loin d’être une formation académique, il consiste surtout à présenter un projet potentiellement opérationnel. Le dossier « lauréat » de chaque session est d’ailleurs réellement mis en œuvre dans le groupe.

Le parcours d’entraînement comprend des séances plénières et un accompagnement individuel, de type mentoring, faisant appel à des experts externes (enseignants en écoles de commerce, spécialistes de la logistique…), un consultant, la direction des RH d’Heppner, des top managers et des spécialistes internes sur des sujets précis. « Le jury, composé des membres de la direction générale, évalue au regard de la manière de répondre à une problématique donnée, de la capacité à conférer sa faisabilité au projet, à avoir généré une mobilisation collective productrice d’un intérêt général qui transcende les intérêts particuliers, à avoir mené la conduite du changement, décrit Dominique Podesta. En somme, des qualités qui correspondent à nos valeurs et préparent à une étape suivante de carrière. »

L’université Heppner se veut sélective. Seuls 10 % des cadres peuvent y prétendre, soit un « vivier » réduit, au sein d’un effectif de 3 100 salariés dans le groupe dont 700 à l’étranger. « Le parcours s’adresse à des talents pour leur faire atteindre le niveau d’excellence que l’évolution de nos métiers et la compétition économique requièrent », confirme Dominique Podesta. Leur identification se base sur l’entretien professionnel, mais pas seulement : « Elle découle d’une people review plus large au croisement des critères de performance économique, de savoir-faire technique, de savoir-être et de degré d’engagement vis-à-vis des clients », précise la DRH. Les collaborateurs qui passent par l’université interne comptent également parmi les principaux bénéficiaires de la plateforme d’e-learning dont Heppner intensifie le développement, notamment dans le but de réussir son virage digital. Le groupe a consacré l’an dernier à son budget formation l’équivalent de 2,3 % de sa masse salariale.