C’est notamment par le biais de la qualité de vie au travail que l’entreprise en est venue à initier un programme managérial.
Il faut prendre le mal à la racine : telle est la philosophie développée par Stéphanie Ehrmann, DRH de Dalkia Méditerranée, qui compte 1 250 salariés. « Nous sommes sensibles à la sécurité et à la santé de nos collaborateurs en général, mais les résultats de l’enquête que nous avons menée l’an dernier sur la qualité de vie au travail (QVT) et les risques psychosociaux (RPS) ont mis en lumière des facteurs de sur-stress, en particulier chez nos managers de proximité, qui démontrent que nous n’allons pas assez loin dans notre démarche de prévention », explique la spécialiste des ressources humaines.
Comme d’autres, l’entreprise demande beaucoup à ses managers opérationnels, qu’il s’agisse de gérer la relation client, d’assurer l’activité quotidienne avec l’animation des équipes ou d’atteindre les objectifs fixés par la direction. « Dans leur environnement professionnel, nos managers ne se sentent pas suffisamment reconnus et soutenus, ce qui génère du sur-stress », poursuit-elle. En outre, alors que l’entreprise se transforme, les managers ne sauraient pas toujours ce qu’on attend d’eux, en termes de rôle et de posture. « Ces questionnements participent au mal-être au travail qu’une majorité d’entre eux ont exprimé lors de l’enquête », poursuit la DRH.
La première réponse a été de réaliser, en mars et avril 2019, un travail de fond avec les managers, à l’occasion de 12 ateliers qui ont réuni 140 d’entre eux. « Dans une première séquence collective, il s’agissait de libérer la parole et de faire réagir sur les résultats de l’enquête et l’évolution des pratiques managériales », précise Stéphanie Ehrmann. « Ces échanges ont été particulièrement riches d’enseignements pour élaborer ensuite un plan d’action au long cours », ajoute-t-elle.
Dans une deuxième séquence, individuelle cette fois, qui commencera en septembre, chacun des managers aura droit à un « assessment » (questionnaire de personnalité et entretien approfondi) qui va l’aider à mieux se connaître pour identifier ses voies de progrès. « Il nous paraît important que le manager perçoive ses comportements : comment gère-t-il son énergie et ses émotions face à un client ou un collaborateur ? Comment se situe-t-il dans le groupe ? Est-il plutôt leader ? Apprécie-t-il les relations interpersonnelles ? Est-il à l’aise dans la communication, dans la délégation et la gestion des priorités ? Donne-t-il de l’autonomie à ses équipes ? », énumère la DRH. Pour elle, la méthode « doit apporter un éclairage objectif » et des pistes d’amélioration, dans les trois domaines de compétences clés identifiés avec le cabinet LHH Altedia, qui accompagne la société dans ce programme managérial : la gestion des énergies et des émotions ; le relationnel et l’interpersonnel ; la gestion des tâches et des projets. « Cette action constitue une véritable opportunité de développement personnel et professionnel pour nos managers », insiste Stéphanie Ehrmann. Tout ceci n’est pertinent qu’à la condition d’avoir défini en amont ce que Dalkia considère comme essentiel dans la fonction de manager, en termes de rôle et de posture…
Enfin, à la fin de l’année, la société impliquera le N + 1 du manager de proximité pour qu’il soit en soutien de son collaborateur et investi dans la réussite de ce dernier. « Il y a une très forte corrélation entre bien-être/QVT et performance individuelle, dit-elle. En d’autres termes, un manager qui va bien manage bien ».
Une philosophie que partage Kévin Audureau, consultant pour Uside, un cabinet d’accompagnement en mutations culturelles et des comportements, en QVT et en stratégie managériale fondé par le psychiatre et coach Éric Albert, qui est également intervenu chez Dalkia.
« S’il n’y a jamais eu autant d’accords de QVT dans les entreprises qu’aujourd’hui, la dimension en est encore trop curative, et pas assez préventive », regrette le consultant. Et pour cause, poursuit-il, « face aux contraintes que connaissent les entreprises, l’accent est forcément mis sur la performance ». Pis, le stress, cultivé dans certaines organisations, peut, au moins un certain temps, être source de performance… Pourtant, pour relever les défis de compétitivité, d’innovation, de concurrence internationale – « l’enjeu n’est pas la performance, mais l’adaptabilité », poursuit ce spécialiste. Or stress et émotions négatives nuisent, à terme, à la créativité et la flexibilité nécessaires.
