On peut avoir 90 ans et être montrée en exemple pour ses innovations managériales. Martin Technologies, entreprise de 100 salariés située à Lézigné, dans le Maine-et-Loire, leader français du marquage industriel sur métal et plastique, en est la preuve vivante. Cette entreprise familiale, qui a ouvert son comité de direction à d’autres profils au moment du départ en retraite du président, à partir de 2012, a vécu depuis une véritable révolution culturelle qui impacte son organisation, ses modes de management et même ses résultats.

« En mars 2015, nous avons mis en place une cartographie des flux de l’entreprise pour analyser le parcours des produits, de la réception de la commande à la livraison chez le client, explique Stéphane Cazoulat, ancien responsable industriel, actuellement animateur de l’évolution culturelle. Nous avons ensuite travaillé sur une cartographie idéale en imaginant des projets qui nous permettraient de nous en approcher. » Plutôt que de se focaliser classiquement sur des indicateurs de performance (qualité, productivité, etc.), les dirigeants, accompagnés par un consultant, y voient l’occasion de mettre en place un nouveau mode de management : le MVP, management visuel de la performance. « L’idée est de donner aux collaborateurs une vision globale de l’activité et de faire remonter leurs problèmes, leurs remarques, autour de rituels. »

La V1 se met en place en 2015. Autour d’un tableau, des temps d’échange d’une durée variable en fonction des heures de la journée se mettent en place. Tous les matins, un premier temps de 5 minutes réunit les opérateurs. Un deuxième, de 15 minutes, rassemble non seulement des opérateurs, mais également des représentants des fonctions support et des managers. Un troisième, de 30 minutes, comprend en plus le directeur général et des membres du comité de direction. Une manière de mettre en avant directement les difficultés rencontrées. Un questionnaire permet de recueillir les remarques sur le système. « Nous avons élaboré ensemble une V2 en 2016, en tenant compte du fait qu’il n’y avait pas assez de chantiers d’amélioration engagés, et que certains animateurs des temps d’échange étaient en souffrance. Captiver un auditoire tous les matins n’est pas évident. » Et globalement, le sentiment est qu’il reste trop de cloisonnements encore entre les fonctions.

Fin 2016, une équipe projet de 12 personnes est constituée et, en mars 2017, c’est toute une réorganisation de l’entreprise qui se met en route. Trois mini-usines, avec des représentants de toutes les fonctions, se mettent en place, en autonomie, pour trois activités de l’entreprise : les plaques métalliques industrielles, les productions pour l’industrie du luxe, et les matières plastiques, clavier… Les fonctions support, autrefois concentrées dans un même open space, se dispatchent dans chaque entité, dans des salles ouvertes sur les ateliers de production. Chacune est responsable de son activité, de son compte de résultat. « Le management se consacre au développement global du business et à celui des collaborateurs », explique Stéphane Cazoulat. Chaque salarié choisit la mini-usine de son choix, et peut éventuellement en profiter pour faire évoluer son métier. C’est ainsi que Florence Bertho, membre du CRSCT, autrefois aux approvisionnements, est passée à l’administration des ventes. « Ce principe de mini-usines permet d’avoir une vision globale de l’activité, d’être plus autonome, de décloisonner. » Le management visuel est toujours à la base de l’organisation, et les trois entités sont interdépendantes, de la même façon que le seraient des sous-traitantes. Et communique par… la parole. Exemple : la mini-usine “industrie” peut faire une demande urgente à la mini-usine “plastique”. Un magnet va être posé sur le tableau, mais après discussion obligatoire. « S’il y a accord, notamment avec les opérateurs, pour une production à réaliser en urgence, le magnet avec la commande sera apposé. »

Pour accompagner ces changements, parvenir à s’exprimer, à se connaître, développer une culture d’entraide, une formation de 8 jours répartis sur l’année, ouverte à tous les collaborateurs, a débuté en 2018. Une soixantaine de salariés sont déjà passés par cette « école », pour un coût de 60 000 euros, totalement pris en charge par l’entreprise, hors budget formation. Les groupes de 10 personnes comprennent aussi bien les membres de la direction que les opérateurs… Dernière actualité en date : la création d’une marque, OrganiZ, qui produit et commercialise des produits dédiés à la communication visuelle. Après trois années de mise en place, l’entreprise est redevenue bénéficiaire…