Depuis plus de trois décennies, la fonction RH est en quête d’une forte reconnaissance au sein de l’entreprise en cherchant à devenir une fonction véritablement stratégique(1). Le rôle de business partner a été encensé depuis une vingtaine d’années sous l’influence d’un des gourous RH outre-Atlantique, David Ulrich, à la suite de la publication de son livre qui a eu un retentissement planétaire(2).

Mais la réalité a rattrapé le rêve et les désillusions se sont accumulées comme le dénoncent des ouvrages récents qui ont terni l’image de la fonction(3). La dernière étude de Cegos réalisée début 2019 sur la fonction RH, « Radioscopie des DRH 2019 »(4), conforte cette désillusion en faisant apparaître seulement en troisième position le rôle de partenaire stratégique et d’accompagnement du changement après le rôle d’administratif (en premier) et le rôle de conseil sur le terrain auprès des salariés et des managers (en deuxième).

Face à ce qui semble être une situation de « plafond de verre » pour la fonction RH, des voix s’élèvent pour défendre l’idée, dans un livre récent(5), que le/la DRH devrait faire partie du trio de dirigeants à la tête de l’entreprise, c’est-à-dire être membre du G3 de l’entreprise, aux côtés du directeur général et du directeur financier. Selon les promoteurs de cette idée, le management du capital humain est aussi crucial, sinon plus, que celui du capital financier pour le succès de l’entreprise, surtout à l’heure de la révolution digitale. Cette prise de position est d’autant plus intéressante qu’elle émerge dans un pays, les USA, où le capitalisme financier est roi !

Les mêmes auteurs soulignent cependant que, pour être membre du G3, le/la DRH doit faire preuve de huit qualités et compétences : 1 – une excellence dans le jugement des personnes et l’identification des meilleurs talents ; 2 – une finesse dans le diagnostic du fonctionnement de l’entreprise et une capacité à être innovant/e ; 3 – une curiosité intellectuelle pour rechercher des talents en dehors du cadre traditionnel ; 4 – un sens du leadership démontré dans des actions business et RH ; 5 – une capacité à peser dans les décisions stratégiques dans lesquelles les talents constituent le facteur clé de différenciation ; 6 – une absence de désir d’accumulation du pouvoir et d’ego ; 7 – un courage pour promouvoir de jeunes talents face aux seniors et savoir dire non en cas de désaccord ; 8 – une acuité et une sensibilité pour travailler en harmonie notamment avec le directeur financier pour constituer un binôme gagnant.

Comme on le voit, tout/e DRH peut devenir membre du G3 de son entreprise à condition de renforcer ses qualités personnelles et professionnelles qui relèvent tout autant des hard skills que des soft skills. On peut imaginer que chacun/e trouvera sa propre voie pour les développer dans le contexte particulier de son entreprise.