Séduits par la puissance de la collaboration, certains sont tentés de l’utiliser de façon systématique. Résultat : une profusion de réunions et un engorgement des décisions qui alourdissent l’entreprise. En fait, les approches collaboratives ou méthodes d’intelligence collective sont des moyens et non une fin en soi.

Il faut à la fois savoir les pratiquer et discerner quand les utiliser ou non.

Tout d’abord, savoir les pratiquer. Trop d’apprentis facilitateurs utilisent les méthodes collaboratives de façon incomplète. Par exemple, ils maîtrisent bien les phases de brainstorming ou de production d’idées, mais ils ne savent pas synthétiser efficacement les productions, décider et assurer le suivi.

En clair, ils aiment la phase de divergence (et de production de post-it), mais ils sont très démunis lorsqu’il s’agit de converger. Donc l’efficacité de l’atelier collaboratif laisse à désirer… Toute méthode collaborative contient un cadrage, un déroulement, et un suivi. Ne maîtriser qu’une seule des trois phases conduit forcément à des frustrations. C’est en cela que les formations à la facilitation sont précieuses !

Ensuite, discerner quand faire appel au collaboratif. Les méthodes d’intelligence collective ne constituent pas des réponses à tout. S’il faut pour chaque problème réunir un groupe de travail, les ressources et le temps engagés seront décuplés. Dans certaines entreprises, les personnes passent tellement de temps en réunion qu’elles n’ont plus aucune disponibilité : ni pour leurs coéquipiers, ni pour faire avancer leurs projets, ni pour répondre à leurs e-mails. Trop de collaboratif tue le collaboratif.

Quand les questions sont relativement délimitées et peuvent être résolues par les personnes en charge du dossier, inutile de s’y mettre à vingt-cinq, même s’il est sympathique de travailler en groupe transverse. Le discernement commence quand on est conscient du temps que l’on prend aux autres. Ce temps précieux, ils ne l’investiront pas ailleurs. En revanche, les approches collaboratives se justifient particulièrement lorsque les sujets sont complexes et/ou lorsqu’ils nécessitent un fort engagement des parties prenantes. En effet, sur un sujet complexe, il est essentiel de pouvoir réunir des points de vue différents, afin de limiter les « zones aveugles », ces parties de la réalité que l’on risquerait de ne pas voir. À plusieurs, en cumulant différentes perspectives, on analyse la situation plus finement, et l’on construit des solutions plus pertinentes.

Quant à l’engagement personnel, s’il est vital pour le succès d’un projet, mieux vaut impliquer les parties prenantes tôt dans le processus. Par exemple, si l’on veut qu’un groupe de salariés comprenne un changement et s’adapte aux nouveaux procédés que l’on souhaite déployer, on a tout intérêt à concevoir une démarche de changement intégrant ces personnes très en amont. Ce qui a été compris puis conçu ensemble sera plus facilement appliqué que si l’ordre vient d’en haut. De la même façon, si l’on veut réunir toute l’entreprise autour d’une vision stratégique commune, mieux vaut concevoir une démarche de vision partagée impliquant la totalité des collaborateurs, voire leur écosystème. C’est toujours plus simple d’appliquer ce que l’on a coconstruit !